Administração por objetivos e estratégia Já disse Koontz em sua classificação de teorias de management: “É uma selva”. Uma selva em que as idéias novas não substituíram as anteriores; mudaram, fundiram-se e se “integraram” – o enfoque sistêmico e a teoria situacional ou da contingência são dois exemplos integradores. Uma selva cuja evolução não se detém. Antes da revolução industrial, as empresas eram relativamente pequenas e sua complexidade, mínima; o ambiente, estável e claro; e o “valor” que teriam de criar, simples e óbvio. Com a economia de escala, foi preciso investir em máquinas e contratar mais operários; a supervisão ficou mais complicada, a produtividade e a eficiência passaram a ser fatores relevantes. Quando os negócios e os produtos foram diversificados, o foco mudou para a dotação de recursos. Em 1964, Peter Drucker sugeria a administração por objetivos (APO, em português e, na sigla em inglês, MBO – Management by Objectives) e definiu oito setores-chave: posicionamento, inovação, produtividade, recursos físicos e financeiros, rentabilidade, desempenho dos trabalhadores e responsabilidade pública. Aplicada sem abusos nem dogmatismos, a administração por objetivos estimulava o desenvolvimento de estratégias, conforme demonstrava a gap analysis (análise de insuficiência) de Igor Ansoff, outro expoente do novo “management estratégico”. Matemático por formação, Ansoff pôs seu foco em estratégia enquanto trabalhava na Rand Corporation. Quando em 1956 foi contratado pela Lockheed Aircraft como especialista em planejamento, aplicou conceitos revolucionários como a mudança descontínua e a incerteza em ferramentas de gestão. O conceito de turbulência, o paradigma do sucesso estratégico eventual e o management estratégico em tempo real foram as três áreas específicas em que centrou suas pesquisas. Herman Kahn foi outro “estrategista ” que empregou o aprendizado obtido durante a guerra – com os cenários que a força aérea norte-americana usara – nos negócios. E nos anos 1960 se converteu no futurista mais requisitado até que Pierre Wack, a serviço do grupo de planejamento da Royal Dutch Shell e com Arie de Geus, levasse a técnica a uma nova dimensão quando a utilizaram para analisar a evolução do preço do petróleo. Ele antecipou dois cenários: preço estável – a opinião generalizada na empresa – ou crise absoluta, desencadeada pela Opep. O grupo de Wack continuou trabalhando nas ramificações do segundo cenário. Quando em outubro de 1973 o preço do petróleo disparou, a Shell respondeu rapidamente porque estava preparada: de uma das mais fracas entre as sete grandes companhias petrolíferas multinacionais passou a ser a segunda em tamanho e a primeira em rentabilidade. Dentre os setores-chave propostos por Drucker, assinale a alternativa correta. Escolha uma: a. Posicionamento; inovação; produtividade; recursos físicos; recusos financeiros; rentabilidade; desempenho dos trabalhadores; e responsabilidade pública. b. Posicionamento; inovação; produtividade; recursos humanos; recusos financeiros; rentabilidade; desempenho dos trabalhadores; e responsabilidade privada. c. Posicionamento; vendas; produtividade; recursos físicos; recusos financeiros; rentabilidade; desempenho dos trabalhadores; e responsabilidade pública. d. Posicionamento; inovação; produtividade; recursos físicos; recusos financeiros; rentabilidade; empenho dos trabalhadores; e responsabilidade pública.