Conduzindo sua equipe à excelência

Você é líder de alguma equipe de trabalho e nota diferença no desempenho entre seus liderados?

Muitas vezes, durante os trabalhos de consultoria organizacional, deparei-me com equipes de vendas em que o vendedor de melhor desempenho vendia consistentemente mais que o dobro do último colocado.

Quando questionava os gerentes responsáveis por essas equipes sobre suas percepções a respeito das causas do mau desempenho de alguns de seus colaboradores, recebia duas respostas com mais frequência: ou as pessoas não confiam na própria capacidade de atingir resultados melhores, ou não têm vontade de fazê-lo.

Para sanar esse problema, adotavam com mais frequência dois remédios: a psicologia positiva, que consiste em buscar despertar a motivação através de “injeções de ânimo”, no primeiro caso, e é traduzida por frases como “Vamos lá! Você é capaz de atingir resultados melhores”, ou a manipulação ou ameaça, mesmo que veladas, no segundo caso, expressas por frases como “sabe como é, há muita gente lá fora procurando emprego” ou “se a situação não melhorar em algumas semanas, vou ser obrigado a demiti-lo”. Isso simplesmente não ajuda as pessoas a crescerem e não aumenta a capacidade de entrega de sua equipe.

Quero compartilhar com você, leitor, uma situação pela qual passei há algum tempo atrás em um cliente que atendemos. Em certo momento durante esse trabalho, encontramos uma enorme diferença de desempenho entre os vendedores de uma unidade da empresa. Decidimos, então, entrevistar cinco pessoas: o gerente dessa unidade, os seus dois vendedores de melhor performance e os dois com os piores resultados, para tentar identificar as causas dessa discrepância.

Segundo o gerente, o que faltava aos dois vendedores com os baixas vendas eram possuírem objetivos claros de vida. Para ele, os dois melhores vendedores atingiam seus resultados porque tinham claros para si objetivos de vida, como comprar um carro ou a casa própria, por exemplo, e não se acomodavam durante o expediente. Era essa vontade, segundo ele, que faltava aos outros dois profissionais.

Nas entrevistas com os vendedores logo ficou evidente que os de melhor performance eram hábeis o suficiente para criar estratégias não só para desenvolver uma abordagem própria e eficiente de vendas, mas também para manter o foco e a disciplina durante todos os dias do mês, conservando sempre um ritmo forte e constante, que se traduzia no final de todos os meses em altas vendas.

Mas interessante mesmo foi quando os dois de pior performance foram entrevistados. Ambos disseram que reconheciam seu baixo desempenho, que possuíam, sim, o objetivo de conquistar muito mais para suas vidas pessoais, que gostavam de seus trabalhos e que percebiam que a falta de foco e disciplina prejudicava seus resultados, mas não sabiam como melhorar. E pediram-nos que os ajudássemos.

Muitas empresas não possuem programas de treinamento voltados para conduzir seus funcionários ao grau de excelência desejado e, por consequência, o colaborador acaba sendo o principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento. Em função disso, muitos aprendem seu ofício empiricamente, ou seja, por tentativa e erro. E aí, sem nenhum plano formal que os leve ao tal grau de excelência almejado, alguns o atingem rapidamente, outros podem demorar anos, e outros nunca chegam lá.

Bom, havemos de concordar que nenhum gestor de empresa, tamanha a competitividade do mercado nos dias de hoje, pode se dar ao luxo não ter em seu quadro uma equipe de alto desempenho, deixando unicamente para seus funcionários a responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento. Mas é o que frequentemente acontece.

O fato é que durante sua gestão muitos líderes simplesmente não perguntam “você sabe como melhorar seu trabalho todos os dias?” aos seus liderados. Se perguntassem, muito provavelmente ouviriam “não, eu realmente não sei”. Porque eles, de fato, não sabem. Não dá pra esperar que as pessoas aprendam apenas ouvindo frases como “observe como seu colega trabalha e aprenda com ele” (assim, ele, no máximo, vai capacitar-se a repetir o que o colega faz, inclusive seus vícios, mas não aprenderá a melhorar continuamente seu trabalho, ou a lidar com situações imprevistas) ou “você precisa melhorar”.

Aliás, é justamente essa uma das principais funções de um líder: conduzir as pessoas de sua equipe a estágios cada vez mais avançados de desenvolvimento e, consequentemente, desempenho. Em outras palavras, não cabe simplesmente dizer a elas que precisam “dar mais de si” ou então que precisam “melhorar sua abordagem de vendas”, por exemplo. É imprescindível ensinar “como” elas podem melhorar. Você é líder porque por alguma razão se destaca dos demais. Se você não consegue observar isso, imagine seus liderados!

O problema dessa abordagem que citei acima é que isso diz para a pessoa “você não está sendo boa o suficiente”, mas não diz “o quê” fazer ou “como” pessoa deve proceder para melhorar seu trabalho e conquistar o crescimento desejado. Isso gera, em quem recebe essa mensagem, uma sensação de incapacidade que produz, ou reforça, ansiedade e desânimo. E acaba por dificultar e atrasar ainda mais seu aprendizado.

Além disso, esse tratamento alimenta uma acomodação naqueles que estão no topo do ranking de desempenho. Como eles são utilizados como modelos para os que estão abaixo deles, gera-se uma sensação de que “são eles que precisam se desenvolver para chegar ao meu desempenho. Já eu não tenho nada mais a melhorar”.

Portanto, evite comparar o desempenho de pessoas da sua equipe, tampouco diga “você não faz isso, você não é bom naquilo”. Isso somente potencializa o sentimento de impotência e angústia pelo qual a pessoa já passa e não vai ajudá-la a crescer.

Ao invés disso, diga “o que” fazer e “como” fazer.

Treinar pessoas continuamente é, sim, imprescindível, e deve ser feito, antes de tudo, por membros da própria equipe, utilizando-se um método apropriado de treinamento, e não à maneira "senta ao lado dele e aprende".

Você é líder de alguma equipe de trabalho e nota diferença no desempenho entre seus liderados?

Muitas vezes, durante os trabalhos de consultoria organizacional, deparei-me com equipes de vendas em que o vendedor de melhor desempenho vendia consistentemente mais que o dobro do último colocado.

Quando questionava os gerentes responsáveis por essas equipes sobre suas percepções a respeito das causas do mau desempenho de alguns de seus colaboradores, recebia duas respostas com mais frequência: ou as pessoas não confiam na própria capacidade de atingir resultados melhores, ou não têm vontade de fazê-lo.

Para sanar esse problema, adotavam com mais frequência dois remédios: a psicologia positiva, que consiste em buscar despertar a motivação através de “injeções de ânimo”, no primeiro caso, e é traduzida por frases como “Vamos lá! Você é capaz de atingir resultados melhores”, ou a manipulação ou ameaça, mesmo que veladas, no segundo caso, expressas por frases como “sabe como é, há muita gente lá fora procurando emprego” ou “se a situação não melhorar em algumas semanas, vou ser obrigado a demiti-lo”. Isso simplesmente não ajuda as pessoas a crescerem e não aumenta a capacidade de entrega de sua equipe.

Quero compartilhar com você, leitor, uma situação pela qual passei há algum tempo atrás em um cliente que atendemos. Em certo momento durante esse trabalho, encontramos uma enorme diferença de desempenho entre os vendedores de uma unidade da empresa. Decidimos, então, entrevistar cinco pessoas: o gerente dessa unidade, os seus dois vendedores de melhor performance e os dois com os piores resultados, para tentar identificar as causas dessa discrepância.

Segundo o gerente, o que faltava aos dois vendedores com os baixas vendas eram possuírem objetivos claros de vida. Para ele, os dois melhores vendedores atingiam seus resultados porque tinham claros para si objetivos de vida, como comprar um carro ou a casa própria, por exemplo, e não se acomodavam durante o expediente. Era essa vontade, segundo ele, que faltava aos outros dois profissionais.

Nas entrevistas com os vendedores logo ficou evidente que os de melhor performance eram hábeis o suficiente para criar estratégias não só para desenvolver uma abordagem própria e eficiente de vendas, mas também para manter o foco e a disciplina durante todos os dias do mês, conservando sempre um ritmo forte e constante, que se traduzia no final de todos os meses em altas vendas.

Mas interessante mesmo foi quando os dois de pior performance foram entrevistados. Ambos disseram que reconheciam seu baixo desempenho, que possuíam, sim, o objetivo de conquistar muito mais para suas vidas pessoais, que gostavam de seus trabalhos e que percebiam que a falta de foco e disciplina prejudicava seus resultados, mas não sabiam como melhorar. E pediram-nos que os ajudássemos.

Muitas empresas não possuem programas de treinamento voltados para conduzir seus funcionários ao grau de excelência desejado e, por consequência, o colaborador acaba sendo o principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento. Em função disso, muitos aprendem seu ofício empiricamente, ou seja, por tentativa e erro. E aí, sem nenhum plano formal que os leve ao tal grau de excelência almejado, alguns o atingem rapidamente, outros podem demorar anos, e outros nunca chegam lá.

Bom, havemos de concordar que nenhum gestor de empresa, tamanha a competitividade do mercado nos dias de hoje, pode se dar ao luxo não ter em seu quadro uma equipe de alto desempenho, deixando unicamente para seus funcionários a responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento. Mas é o que frequentemente acontece.

O fato é que durante sua gestão muitos líderes simplesmente não perguntam “você sabe como melhorar seu trabalho todos os dias?” aos seus liderados. Se perguntassem, muito provavelmente ouviriam “não, eu realmente não sei”. Porque eles, de fato, não sabem. Não dá pra esperar que as pessoas aprendam apenas ouvindo frases como “observe como seu colega trabalha e aprenda com ele” (assim, ele, no máximo, vai capacitar-se a repetir o que o colega faz, inclusive seus vícios, mas não aprenderá a melhorar continuamente seu trabalho, ou a lidar com situações imprevistas) ou “você precisa melhorar”.

Aliás, é justamente essa uma das principais funções de um líder: conduzir as pessoas de sua equipe a estágios cada vez mais avançados de desenvolvimento e, consequentemente, desempenho. Em outras palavras, não cabe simplesmente dizer a elas que precisam “dar mais de si” ou então que precisam “melhorar sua abordagem de vendas”, por exemplo. É imprescindível ensinar “como” elas podem melhorar. Você é líder porque por alguma razão se destaca dos demais. Se você não consegue observar isso, imagine seus liderados!

O problema dessa abordagem que citei acima é que isso diz para a pessoa “você não está sendo boa o suficiente”, mas não diz “o quê” fazer ou “como” pessoa deve proceder para melhorar seu trabalho e conquistar o crescimento desejado. Isso gera, em quem recebe essa mensagem, uma sensação de incapacidade que produz, ou reforça, ansiedade e desânimo. E acaba por dificultar e atrasar ainda mais seu aprendizado.

Além disso, esse tratamento alimenta uma acomodação naqueles que estão no topo do ranking de desempenho. Como eles são utilizados como modelos para os que estão abaixo deles, gera-se uma sensação de que “são eles que precisam se desenvolver para chegar ao meu desempenho. Já eu não tenho nada mais a melhorar”.

Portanto, evite comparar o desempenho de pessoas da sua equipe, tampouco diga “você não faz isso, você não é bom naquilo”. Isso somente potencializa o sentimento de impotência e angústia pelo qual a pessoa já passa e não vai ajudá-la a crescer.

Ao invés disso, diga “o que” fazer e “como” fazer.

Treinar pessoas continuamente é, sim, imprescindível, e deve ser feito, antes de tudo, por membros da própria equipe, utilizando-se um método apropriado de treinamento, e não à maneira "senta ao lado dele e aprende".