Ferramentas de Gestão

Darrell K. Rigby

www.bain.com

Um Guia para Executivos

Ferramentas de Gestão

O negócio da Bain é auxiliar empresas a aumentarem seu valor

Fundada em 1973, sob o princípio de que os consultores devem medir seu sucesso com base nos resultados financeiros de seus clientes, a Bain trabalha com times de alta gestão e acionistas para superar competidores e gerar impactos financeiros substanciais e duradouros. Nossos clientes têm superado o índice de desempenho do mercado de ações historicamente numa proporção de 4:1 em termos de valorização.

Para quem trabalhamos

Nossos clientes são tipicamente líderes obstinados e ambiciosos. Eles têm o talento, a

vontade e a abertura necessários para serem bem-sucedidos. Eles não estão satisfeitos

com o status quo.

O que fazemos

Ajudamos empresas a identificar suas fontes de valor, criar mais valor, fazê-lo mais

rapidamente e sustentar estratégias de crescimento por mais tempo. Auxiliamos os

acionistas e a alta direção a tomar as grandes decisões em estratégia, organização,

operações, tecnologia, fusões e aquisições. Quando apropriado, trabalhamos em

conjunto com os clientes para fazer acontecer.

Como fazemos

Reconhecemos que ajudar uma empresa a mudar requer mais do que uma recomendação.

Então, tentamos nos colocar no lugar de nossos clientes e focar em ações.

Para mais informações, por favor visite www.bain.com ou entre em contato com

nossos escritórios.

Copyright © Bain & Company, Inc. 2009

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei nº 9.610, de 19/02/1998. Nenhuma parte

deste livro, sem autorização prévia por escrito da Bain & Company, poderá ser reproduzida ou

transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos,

gravação ou quaisquer outros.

Publicado por:

Bain & Company, Inc.

Rua Olimpíadas, 205 - 12º andar

04551-000 - São Paulo - SP - Brasil

Prefácio

Ao longo das últimas décadas ferramentas de gestão se tornaram comuns na vida

das empresas. Elas ajudam os executivos a atingirem seus objetivos, sejam eles

aumentar receitas, reduzir custos, inovar, melhorar a qualidade ou se planejar para

o futuro. Mas como identificar as ferramentas mais apropriadas para os desafios de

sua organização? O segredo não está em descobrir uma ferramenta mágica, mas sim

entender as diferentes ferramentas e saber quando e como utilizá-las.

Para informar executivos sobre as ferramentas existentes, desde 1993 a Bain &

Company pergunta a executivos em todo o mundo quais ferramentas de gestão eles utilizam e quais resultados elas têm gerado. Nós focamos em 25 ferramentas, refinando a lista a cada ano. Ao monitorar quais ferramentas as empresas utilizam, em quais circunstâncias e com qual nível de satisfação, conseguimos ajudar os executivos a melhor selecionar, implementar e integrar estas ferramentas, maximizando assim o seu desempenho.

Ao longo dos anos, esta pesquisa gerou alguns insights importantes:

• Ferramentas de gestão são muito mais efetivas quando fazem parte de um projeto maior da organização;

• Gestores que mudam muito frequentemente de ferramentas acabam comprometendo a confiança dos colaboradores. Os tomadores de decisão atingem resultados muito melhores quando lideram estratégias realistas e consideram as ferramentas apenas como suporte para atingir os objetivos estratégicos;

• A satisfação geral com as ferramentas de gestão é positiva, mas os resultados alcançados, as taxas de uso e a facilidade de implementação variam muito;

• Nenhuma ferramenta serve para solucionar todos os problemas.

Ao avaliarmos como a utilização das ferramentas e a satisfação com elas têm mudado ao longo do tempo, identificamos quatro categorias de ferramentas:

• Ferramentas incipientes têm baixo nível de utilização e baixo nível de satisfação;

• Ferramentas brutas têm alto nível de utilização, mas baixo nível de satisfação;

• Ferramentas especializadas têm baixo nível de utilização, mas alto nível de satisfação;

• Ferramentas de impacto têm alto nível de utilização e alto nível de satisfação.

Em geral, as ferramentas começam na categoria ‘incipientes’, como, por exemplo, ‘Comunidades Online e Inovação a partir da Opinião do Cliente’. Segundo nosso estudo, essas ferramentas incipientes podem seguir quatro caminhos possíveis:

• Elas continuarão a ter desempenho fraco e se mostrarão modismos passageiros;

• Elas serão melhoradas e funcionarão de forma mais efetiva, mas acabarão servindo algum nicho funcional, tornado-se ‘Ferramentas Especializadas’, como é o caso de ‘Fusões e Aquisições’;

• Elas serão utilizadas de forma mais ampla, em virtude de necessidades reais, mas não ganharão efetividade, tornando-se ‘Ferramentas Brutas’, continuamente avaliadas com baixos índices de satisfação, como é o caso de ‘Gestão do Conhecimento’, ou;

• Elas serão adaptadas, ficarão mais efetivas, utilizadas mais amplamente e se tornarão ‘Ferramentas de Impacto’. Se tornam padrão para a maioria das empresas, como é o caso de ‘Planejamento Estratégico’, ‘Gerenciamento do Relacionamento com Clientes (CRM)’ e ‘Segmentação de Clientes’.

Com base em nossos estudos, temos quatro sugestões para a utilização das ferramentas de gestão:

1. Entenda os fatos. Toda ferramenta tem suas vantagens e desvantagens. Para ter sucesso você deve entender os efeitos positivos (e também os colaterais) de cada uma, para então combinar as ferramentas certas, da maneira certa, nos momentos certos. Pesquise, converse com outros executivos que já utilizaram a ferramenta. Não aceite ingenuamente soluções simplistas ou milagrosas.
2. Promova estratégias duradouras, não modismos passageiros. Gestores que promovem modismos minam a confiança de seus colaboradores em sua capacidade de gerar a mudança necessária. Os executivos devem apontar opções estratégicas realistas e enxergar as ferramentas como meio para executá-las.
3. Escolha as melhores ferramentas para o serviço. Os executivos precisam de um sistema racional para selecionar, implementar e integrar as ferramentas que são adequadas para suas empresas. Uma ferramenta somente melhorará os resultados se ela ajudar a descobrir necessidades não atendidas dos clientes, construir capacidades diferenciadas, explorar vulnerabilidades dos concorrentes.

       4. Adapte as ferramentas ao seu sistema de negócios (e não o contrário). Nenhuma ferramenta vem com um pacote incluindo instruções e garantia. Toda ferramenta deve ser adaptada à situação particular da empresa.

Resultados detalhados da pesquisa realizada em 2009 sobre Ferramentas de Gestão e Tendências podem ser acessadas em www.bain.com/tools.

Esperamos que este Guia seja muito útil para você!

Painel de Controle (Balanced Scorecard)

Tópicos

relacionados

Descrição

Metodologia

• Gestão por objetivos

• Missão e Visão

• Pagamento por desempenho

• Balanço estratégico

Um Painel de Controle (Balanced Scorecard) define o que os gestores entendem por ‘desempenho’ e mede se eles mesmos estão ou não alcançando os resultados esperados. O Painel de Controle traduz a missão e a visão da empresa em um conjunto de objetivos e métricas de desempenho claros e mensuráveis.

Geralmente, essas métricas incluem as seguintes categorias de indicadores:

• Financeiro: receita, lucro, retorno sobre investimento, fluxo de caixa;

• Clientes: participação de mercado, satisfação dos consumidores, lealdade dos consumidores;

• Processos internos de negócio: taxas de produtividade, qualidade, cumprimento de prazos;

• Inovação: percentual da receita advinda de novos produtos, sugestões de funcionários, taxas de melhorias;

• Pessoal: clima organizacional, conhecimento, rotatividade, uso de melhores práticas.

Para construir e implementar um Painel de Controle, os gestores devem:

• Articular a visão de negócios e a estratégia da empresa e identificar os indicadores de desempenho que fazem a melhor conexão entre a visão de negócios, a estratégia e os resultados gerados (ex. desempenho financeiro, operações, inovações, desempenho dos colaboradores);

• Estabelecer objetivos que suportem a visão de negócios e a estratégia da empresa, desenvolver métricas efetivas, padronizar as medidas e estabelecer objetivos de curto e longo prazo;

• Assegurar que todos da empresa aceitaram as métricas desenvolvidas, criar mecanismos apropriados para

orçamento, acompanhamento de resultados, comunicação e recompensas, coleta e análise dos dados comparando os resultados alcançados com o desempenho desejado. Uma vez identificada uma falha, ações corretivas devem ser tomadas rapidamente.

Usos mais

comuns

Referências

selecionadas

Normalmente, o Painel de Controle é usado para:

• Atualizar ou explicitar a estratégia da empresa, relacionar objetivos estratégicos às metas de longo prazo e orçamentos anuais e incorporar estas metas no processo de alocação de recursos;

• Rastrear os elementos-chave da estratégia da corporação, facilitar mudanças organizacionais, comparar desempenho de unidades de negócio em geografias diferentes e difundir a compreensão da visão e estratégia da empresa entre os funcionários.

Benchmarking

Tópicos

relacionados

Descrição

Metodologia

Usos mais

comuns

• Melhores práticas

• Perfil de competidores

Benchmarking busca a melhoria do desempenho a partir da identificação e aplicação de melhores práticas encontradas em outras empresas ou dentro dela própria. Gestores comparam o desempenho dos seus produtos e/ou processos externamente com os dos competidores e empresas-modelo e internamente com outras áreas da empresa que realizam atividades similares. O objetivo do Benchmarking é encontrar exemplos de desempenho superior e entender as práticas que determinam esse bom desempenho. As empresas, então, incorporam estas melhores práticas às suas operações – não através de imitação, e sim da inovação – na tentativa de buscar a melhoria desejada.

A realização de um bom Benchmarking envolve:

• Identificar o produto, serviço ou processo que será alvo da comparação e as métricas-chave de desempenho que serão avaliadas;

• Escolher as empresas externas e áreas internas que serão estudadas, coletar dados de desempenho e práticas de operação. Estes devem ser analisados para identificar oportunidades de melhoria;

• Adaptar e incorporar as melhores práticas observadas na operação da empresa, estabelecer objetivos factíveis e assegurar a aceitação de toda a companhia.

O Benchmarking normalmente é usado nas empresas para:

• Melhorar o desempenho (identificando oportunidades de melhoria da eficiência operacional e de desenvolvimento de produto);

• Entender posição relativa de custo, ganhar vantagem estratégica (comparando capacidades e pontos de vantagem críticos para o sucesso da companhia) e aumentar o conhecimento da organização (trazendo novas ideias à companhia e facilitando o compartilhamento do conhecimento).

Re-engenharia de Processo

Tópicos

relacionados

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Metodologia

Usos mais

comuns

• Redução do tempo de ciclo

• Organizações horizontais

• Análise do quadro de pessoal

• Redesenho de processos

Re-engenharia de Processo envolve o redesenho completo do core business da empresa para alcançar melhorias significativas em produtividade, duração dos ciclos e qualidade. Na visão da Re-engenharia de Processo, as empresas começam do zero e redesenham os processos existente visando entregar mais valor ao cliente. Tipicamente, elas adotam uma nova cadeia de valor com muita ênfase nas necessidades dos clientes, reduzem camadas hierárquicas e eliminam atividades improdutivas de duas maneiras:

primeiro, transformam organizações funcionais em times multifuncionais; segundo, empregam tecnologia para melhorar a distribuição das informações e auxiliar nas tomadas de decisões.

A Re-engenharia de Processo é uma iniciativa que promove mudanças drásticas. Ela segue cinco passos:

• Refocar os valores da empresa nas necessidades do cliente;

• Redesenhar processos do negócio principal da empresa, geralmente utilizando tecnologia da informação para possibilitar melhorias;

• Reorganizar a empresa em times multifuncionais, com responsabilidade integral em um determinado processo;

• Repensar questões básicas da organização e de pessoal;

• Melhorar processos de negócio em toda a organização;

Empresas costumam usar esta ferramenta para melhorar o desempenho de forma sustentável em processos-chave que impactam os clientes. A Re-engenharia de Processo é usada para:

• Reduzir custos e duração de ciclos, eliminando atividades improdutivas e o trabalho envolvido nestas atividades. A reorganização em times diminui a necessidade de alguns níveis hierárquicos de gestores, acelerando o fluxo da informação e eliminando erros e retrabalhos, gerados nas múltiplas interações entre áreas;

• Melhorar a qualidade do trabalho ao reduzir a fragmentação do mesmo e estabelecer claros líderes dos processos. Funcionários se tornam responsáveis pelo seu produto final e podem medir seu desempenho baseado em feedbacks imediatos.

Inovação Colaborativa

Tópicos

relacionados

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Metodologia

Usos mais

comuns

• Desenvolvimento de novos produtos

• Inovação

• Inovação em livre mercado

Inovação Colaborativa se utiliza do princípio de livre mercado para gerar novas ideias e fazer com que as vantagens comparativas sejam guias para a alocação correta dos esforços de Pesquisa e Desenvolvimento. Colaborando com entidades externas – incluindo consumidores, vendedores e até mesmo competidores – uma empresa é capaz de importar boas ideias a baixo custo das melhores fontes do mundo. Essa disciplina

permite às empresas focar seus recursos de inovação onde existe clara vantagem competitiva. A empresa pode também exportar ideias que outros negócios podem usar e se beneficiar, levantando caixa para novos investimentos em inovação.

A Inovação Colaborativa requer que a empresa:

• Foque recursos nas vantagens de inovação principais, alocando recursos nas oportunidades de maior potencial e que fortaleçam o core business da empresa, reduzam riscos e aumentem o capital de inovação;

• Melhore o fluxo do processo de inovação, construindo sistemas de informação que capturem insights, minimizem esforços duplicados, melhorem o trabalho em equipe e aumentem a velocidade das inovações;

• Aumente o intercâmbio (importação e exportação) de inovações, garantindo acesso a ideias externas do mundo e estabelecendo incentivos e processos que objetivem a captura do valor das inovações. Essas atividades reforçam as práticas de colaboração com parceiros, aumentam a receita e melhoram a reputação da empresa.

Os usos mais comuns desta ferramenta são:

• Explicitar as competências de inovação da empresa;

• Maximizar a produtividade do desenvolvimento de novos produtos sem aumentar gastos com Pesquisa e

Desenvolvimento e aumentar a velocidade e qualidade da introdução destes novos produtos no mercado;

• Decidir rapidamente na compra/desenvolvimento/venda/licenciamento de patentes e outros bens de capital intelectual;

Core Competencies

Tópicos

relacionados

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Metodologia

Usos mais

comuns

• Qualificações essenciais

• Fatores-chave de sucesso

Uma Core Competency é uma proficiência profunda que permite a uma empresa entregar valor único aos seus clientes.

Ela potencializa o aprendizado coletivo da organização, particularmente em como coordenar diversas habilidades de produção e múltiplas tecnologias integradas. Esta competência cria vantagens competitivas sustentáveis para uma empresa e a ajuda a crescer em uma vasta gama de mercados. Core Competencies também contribuem substancialmente para os benefícios que os produtos e serviços da empresa oferecem aos consumidores. O que define uma Core Competency? Ela é difícil de ser copiada ou reproduzida pelos competidores. Entender suas Core Competencies permite que a empresa invista nos pontos fortes que a diferenciam das demais e trace estratégias que unifiquem sua organização por completo.

Para desenvolver as Core Competencies a empresa precisa:

• Isolar suas habilidades-chave e mapeá-las dentro de cada área da corporação, se comparar a empresas semelhantes para assegurar-se de que está desenvolvendo capacidades únicas e entender quais competências os clientes realmente valorizam. Assim as empresas podem focar investimentos de forma adequada para criar e sustentar fortalezas valiosas, fortalezas essas que devem ser mantidas mesmo quando os gestores redefinirem o negócio ou a empresa se expandir;

• Criar um plano para a organização com metas claras para a construção dessas competências e encorajar a comunicação e o envolvimento de diferentes áreas da organização no desenvolvimento das capacidades;

• Buscar alianças, aquisições e acordos que irão futuramente fortalecer a empresa nas suas principais áreas de atividade, além de terceirizar ou sair de operações que envolvam Non-Core Competencies, liberando recursos que podem ser usados de uma melhor forma Esta ferramenta ajuda a capturar o aprendizado coletivo em uma organização. Ela pode ser usada para:

• Determinar o posicionamento e estratégia frente aos competidores, capitalizando sobre as fortalezas da

empresa, melhorando sua imagem e construindo a fidelização dos clientes;

Referências

selecionadas

• Unificar as diferentes unidades de negócios e áreas da empresa e melhorar a transferência de conhecimentos e habilidades entre elas, integrando o uso da tecnologia nos processos de negócio;

• Ajudar os empregados a entender melhor as prioridades dos gestores;

• Terceirizar funções, buscar parcerias em áreas fora do foco da empresa e decidir onde focar os recursos próprios;

• Aumentar o escopo de inovação da empresa, melhorar o processo de criação de novos produtos e serviços, criar novos mercados e rapidamente entrar em mercados novos.

Gerenciamento do Relacionamento com

Clientes – CRM

Tópicos

relacionados

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Metodologia

• Comércio colaborativo

• Retenção de clientes

• Segmentação de clientes

• Ferramentas de gestão de fidelidade

Gerenciamento do Relacionamento com Clientes (CRM) é um processo que as empresas utilizam para entender melhor seus grupos de clientes e responder rapidamente – as vezes, instantaneamente – às mudanças nos desejos dos mesmos. O CRM permite que as empresas coletem e gerenciem grande quantidade de dados dos clientes para traçar estratégias melhor focadas. Os dados coletados nas iniciativas de CRM ajudam a empresa a resolver problemas específicos dentro de seu ciclo de relacionamento

com clientes, desde a definição dos clientes-alvo aos esforços de conquistá-los. Os dados das iniciativas do CRM também fornecem às empresas novos insights sobre comportamento e necessidades dos consumidores, permitindo desenhar produtos específicos para determinados segmentos. Estas informações podem, inclusive, gerar soluções para problemas não relacionados com o marketing da empresa, tais como problemas de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e do desenvolvimento de novos produtos.

O CRM requer que o gestor:

• Defina os pontos críticos no ciclo de relacionamento com o cliente: aqueles em que ocorrem os problemas que têm grande impacto na satisfação e fidelização do cliente; e aqueles para os quais encontrar uma solução significa aumentar receitas e ampliar a vantagem competitiva;

• Avalie quais informações o CRM poderia fornecer para atuar sobre estes pontos e calcule o valor que esta informação poderia trazer para a empresa;

• Selecione a plataforma tecnológica correta e calcule o custo de implementação e do treinamento dos funcionários para usar a ferramenta. Quantifique a relação custo/benefício que o CRM pode trazer com as informações desejadas;

• Desenvolva programas de incentivo para que todos estejam encorajados a participar do programa de CRM. Muitas empresas descobriram que alinhar o pessoal em torno de uma estrutura focada no cliente, e não nos produtos, alavanca o sucesso dos programas de CRM;

• Meça o impacto e o progresso do programa de CRM e monitore agressivamente a participação de pessoas-chave no programa;

• Implemente sistemas de medição que acompanhem.

Usos mais

comuns

Referências

selecionadas

a melhoria da rentabilidade dos clientes com o uso do CRM. Uma vez que a informação é coletada e trabalhada, é importante que o gestor compartilhe os dados de sucesso com todos os funcionários, estimulando assim a participação deles no programa.

Empresas podem usar o CRM para:

• Obter dados de pesquisas de mercado com consumidores (até em tempo real se necessário) e aumentar as vendas identificando e gerenciando as tendências do mercado;

• Coordenar informações rapidamente entre a força de vendas e pessoal de atendimento, permitindo o desenvolvimento de programas de serviço aos clientes mais efetivos;

• Dar ao pessoal de vendas visibilidade do impacto de diferentes configurações e mix de produtos antes de

negociar e estipular os preços, calcular corretamente o impacto de promoções e de programas individuais e o efeito de atividades de marketing integradas, permitindo o redirecionamento dos gastos de acordo com a necessidade;

• Alimentar a equipe de desenvolvimento de produto com informações das preferências e desejos dos clientes e gerar estimativas de demanda mais confiáveis.

Segmentação de Clientes

Tópicos

relacionados

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Metodologia

Usos mais

comuns

• Segmentação de mercado

• Marketing customizado

Segmentação de Clientes é a subdivisão de um mercado em diferentes grupos de clientes que compartilham características similares. A segmentação de clientes pode ser um meio poderoso para identificar necessidades não satisfeitas dos mesmos. Empresas que identificam segmentos de clientes não servidos no mercado podem superar os competidores desenvolvendo produtos e serviços únicos. A segmentação de

clientes tem maiores chances de sucesso quando a empresa desenvolve soluções customizadas para os segmentos mais rentáveis e os servem com propostas de valor distintas. Essa priorização pode ajudar as empresas a desenvolver campanhas de marketing e estratégias de precificação que extraiam o

máximo retorno de clientes de alta e baixa rentabilidade. Uma empresa pode usar a segmentação de clientes como base principal para alocar recursos em desenvolvimento de produtos, marketing e serviços.

A segmentação de clientes requer que o gestor:

• Divida o mercado em fatias significativas e mensuráveis de acordo com as necessidades dos clientes, histórico de comportamento e perfil demográfico;

• Determine o potencial de lucro de cada segmento analisando os potenciais de receita e os custos de servir e foque os segmentos-alvo de acordo com o potencial de lucro e a habilidade da empresa em servi-los;

• Invista recursos para criar produtos, serviços, programas de marketing e de distribuição específicos para atender às necessidades de cada segmento-alvo;

• Meça o desempenho de cada segmento e ajuste a segmentação ao longo do tempo, na medida em que as condições de mercado mudem as tomadas de decisão da organização.

As empresas usam a segmentação de clientes para:

• Priorizar esforços de desenvolvimento de novos produtos e desenvolver programas de marketing customizados, escolhendo os atributos específicos dos produtos e estabelecendo opções de serviços adequados;

Referências

selecionadas

• Desenvolver estratégia otimizada de distribuição e determinar a precificação de produto adequada.

Ferramentas de Suporte à Tomada de Decisão

Tópicos

relacionados

Descrição

Metodologia

• Regras de governança

• Descrição de cargos

• Desenho da organização

Ferramentas de Suporte à Tomada de Decisão ajudam empresas a organizarem seu processo de tomada de decisão e respectiva execução a partir da distribuição de papéis, responsabilidades e metas claras a todos os envolvidos nos processos decisórios críticos. Decisões claras permitem à empresa diminuir a complexidade que geralmente obscurece sua estrutura, garantindo que decisões críticas são tomadas rapidamente, acertadamente e resultam em ações efetivas.

A cada envolvido no processo de tomada de decisão deve ser atribuído um dos cinco papéis no processo de tomadas de decisões (RAPID):

1. Recomendar (Recommend): responsável por levantar fatos relevantes, obter inputs das partes adequadas e só depois recomendar a decisão ou ação;

2. Concordar (Agree): aprovam a decisão formalmente e podem atrasá-la se sentirem que é necessário mais trabalho;

3. Desempenhar (Perform): responsáveis por fazer a decisão ‘acontecer’;

4. ‘Inputar’ (Input): combinam fatos e julgamento pessoal para prover input em uma recomendação;

5. Decidir (Decide): têm a última palavra em uma decisão e alinham o comprometimento da organização com a ação requerida.

Para essa atribuição de papéis:

• Cada decisão deve ter apenas uma pessoa com o papel de decidir, a qual deve ser cobrada pelo resultado;

• Cada decisão tem apenas um indivíduo que lidera o processo de desenvolver uma recomendação, consolidando todo o input relevante;

• Papéis de concordar com a recomendação devem ser atribuídos com cautela, para evitar que a velocidade e a hierarquia do processo sejam prejudicadas (exceto em casos específicos, como questões regulatórias ou legais);

• Papéis de input devem ser atribuídos apenas àqueles com experiência, conhecimento ou acesso a recursos que são de grande importância para uma boa decisão. Seria uma

Usos mais

comuns

Referências

selecionadas

irresponsabilidade da pessoa que decide não procurá-los para tomar uma decisão;

• É importante solicitar input de pessoas envolvidas no processo para, desde cedo, garantir comprometimento de todos, identificar problemas de implementação e permitir a elaboração de um plano de ação.

Esta ferramenta permite às empresas:

• Eliminar gargalos de decisão como, por exemplo, os que ocorrem frequentemente entre as unidades de negócio e a administração central, entre unidades regionais e matrizes e entre diferentes áreas da mesma empresa;

• Tomar decisões de melhor qualidade e de forma mais rápida e flexível, resultando em respostas imediatas a circunstâncias dinâmicas e melhor desempenho operacional (exemplo: desenvolvimento de produtos, roll-out internacional, etc.);

• Criar debate saudável para a tomada de decisões críticas através de processos que criem a sensação de produtividade e com mínimas frustrações entre os envolvidos, com um vocabulário comum para discutir decisões de forma construtiva entre diferentes áreas envolvidas.

Downsizing

Tópicos

relacionados

Descrição

Metodologia

• Redução de pessoal

• Re-engenharia

• Redimensionamento

Ao sinal de queda de vendas, as empresas frequentemente diminuem a base de colaboradores como meio de diminuir custos e sustentar rentabilidade. Apesar do Downsizing ser uma técnica eficaz para reduções significativas de custos, ela geralmente resulta em efeitos não desejados, tais como moral abalada dos funcionários, relações públicas fragilizadas, altos custos de demissão e de contratação no futuro e incapacidade de retomada rápida nos primeiros sinais de melhora na economia. Um Downsizing efetivo

deve ajudar a empresa a emergir com força de um momento econômico desfavorável. Esforços criativos para evitar essa redução de quadro incluem congelamento de novas vagas, corte (ou congelamento) de salários, diminuição da jornada de trabalho, limitação de horas extras, férias coletivas e fechamento temporário de plantas. Quando o Downsizing é inevitável, o foco deve estar em eliminar recursos não essenciais à empresa, minimizando assim o impacto negativo sobre o restante da organização.

O Downsizing pode ser efetivo se implementado corretamente.

Empresas devem tomar cuidado para não emitir mensagens erradas aos funcionários, acionistas e mídia. Um plano de Downsizing de sucesso requer dos gestores:

• Avaliar o impacto global do corte. O custo total da redução de pessoal (incluindo custos financeiros e não-financeiros) deve ser levado em conta na avaliação. O valor presente de todos os custos e benefícios associados ao corte deve ser calculado, incluindo pacotes de demissão voluntária e indenizações, produtividade inferior dos funcionários que ficam (por causa da desordem ou perda de talentos), eventual recontratação, futuro custo de redimensionamento e a oportunidade perdida no futuro por não ter a capacidade adequada no momento de recuperação da empresa ou da economia. Investir em áreas que os clientes valorizam enquanto os competidores estão cortando gastos ajuda a posicionar a companhia para liderar ou sustentar a liderança quando as condições voltarem ao normal. O valor criado com o Downsizing deve exceder o custo de ter funcionários com moral abatida e potencial dano à imagem da empresa;

Usos mais

comuns

Referências

selecionadas

• Desenvolver plano suave de Downsizing. É crucial que os gestores gastem tempo no início do processo construindo um plano de ação para a redução de pessoal. Empresas tipicamente criam comitês para determinar o nível apropriado de Downsizing e criam um processo que leva em conta os interesses da companhia e dos funcionários.

Os usos mais comuns desta ferramenta são:

• Reduzir custos redimensionando recursos de acordo com a demanda do mercado, sinalizando que a empresa está sendo pró-ativa para se ajustar a uma necessidade extraordinária;

• Criar vantagem competitiva depois de uma fusão;

• Liberar os recursos menos produtivos;

Estratégias de Crescimento

Tópicos

relacionados

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Metodologia

• Expansão via adjacências

• Inovação de gestão

• Análises de migração de mercado

Estratégias de Crescimento destinam recursos para buscar oportunidades de crescimento rentável. Evidências sugerem que situações de crescimento do lucro através de aumento de receita podem aumentar o preço da ação 25 a 100% a mais do que situações de crescimento do lucro através de redução de custos. Ferramentas de Estratégias de Crescimento mostram que crescimento rentável não é mera questão de sorte – ele pode ser claramente objetivado e gerenciado. Essas ferramentas alteram as metas e os processos de uma empresa a fim de desafiar o senso comum, identificando tendências emergentes, e constróem ou agregam novos negócios adjacentes rentáveis ao negócio principal. Em alguns casos essas estratégias

envolvem, inclusive, a redefinição do negócio principal. Essas ferramentas tipicamente requerem investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento, realocação de recursos, maior ênfase em recrutamento e retenção de talentos, incentivos adicionais para inovações e maior tolerância aos riscos.

Ferramentas de estratégia de crescimento buscam oportunidades de expansão através de:

• Crescimento interno (orgânico):

• Maior participação de mercado de produtos e serviços existentes em mercados e canais existentes;

• Novos produtos e serviços;

• Novos mercados e canais;

• Maior retenção de clientes;

• Crescimento externo (alianças e aquisições):

• Em produtos, serviços, mercados e canais existentes;

• Em negócios adjacentes próximos ao negócio principal;

• Em negócios não relacionados ao negócio principal.

Implementar uma estratégia de crescimento com sucesso exige dos gestores:

• Comunicar a importância do crescimento e fortalecer a criação e circulação de novas ideias dentro da organização;

• Criar competências que diferenciarão a empresa no futuro e procurar por oportunidades de acordos e parcerias lucrativas.

Usos mais

comuns

Referências

selecionadas

Gestores costumam usar estas ferramentas para melhorar o desempenho estratégico e financeiro de um negócio. Ao fortalecer e expandir o posicionamento de mercado da empresa, estas ferramentas melhoram tanto os resultados de receita como os de lucro. Ferramentas de estratégia de crescimento também podem ser usadas para contra-atacar ou evitar efeitos adversos de repetidos cortes de pessoal e programas de redução de custo.

Gestão do Conhecimento

Tópicos

relacionados

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Metodologia

Usos mais

comuns

• Grupos de trabalho

• Gerenciamento de capital intelectual

• Organização voltada ao aprendizado

• Inovação de gestão

A Gestão do Conhecimento desenvolve sistemas e processos para adquirir e compartilhar ativos intelectuais. Ela acelera a geração de conhecimento útil, prático e importante, além de buscar o aumento do aprendizado individual e coletivo. Além disso, ela pode maximizar o valor da base intelectual de uma organização dentre diversas áreas e em locais distintos. A gestão do conhecimento mostra que negócios de sucesso não são feitos de produtos, mas sim de diferentes bases de conhecimento. O capital intelectual é a chave que garante à empresa vantagem competitiva com os clientes-alvo e é justamente por isso que esta ferramenta procura acumular este capital intelectual, que criará Core Competencies únicas e levará a empresa a resultados superiores.

A metodologia da gestão do conhecimento envolve:

• Catalogar e avaliar a atual base de conhecimento da organização, determinar quais as competências que

serão importantes para o sucesso futuro e qual base de conhecimento que é necessária para construir uma posição de liderança sustentável;

• Investir em sistemas e processos para acelerar o acúmulo de conhecimento e avaliar o impacto que esses sistemas terão na liderança, cultura e práticas de contratação da empresa;

• Codificar novo conhecimento e transformá-lo em ferramentas e informações que irão melhorar tanto a

inovação na produção como a rentabilidade geral da empresa.

Empresas costumam usar esta ferramenta para:

• Melhorar os custos e a qualidade dos produtos e serviços existentes, encorajando inovações ainda mais lucrativas e rápidas;

• Reforçar e expandir as competências atuais através do gerenciamento do ativo intelectual, além de melhorar e acelerar a disseminação do conhecimento pela organização;

• Aplicar novo conhecimento para aperfeiçoar comportamentos e processos.

Referências

selecionadas

Lean Six Sigma

Tópicos

relacionados

Descrição

Metodologia

Usos mais

comuns

• Produção Lean

• Six Sigma

• Controle por processos estatísticos

• Gerenciamento total da qualidade

O Lean Six Sigma combina elementos de Produção Lean e de Six Sigma. Originalmente, Six Sigma era usado para melhorar a qualidade da produção até atingir não mais do que 3.4 defeitos por milhão de unidades produzidas. A combinação de Lean e de Six Sigma ajuda as empresas a atingirem qualidade superior de maneira rápida e eficiente através da criação de uma cultura de responsabilidades e metas. Programas de Lean Six Sigma constantemente medem e analisam dados e indicadores de algum processo e recorrem a técnicas estatísticas para entender quais melhorias irão reduzir defeitos e aumentar a eficiência.

Tais programas também incorporam um sistema robusto para recolhimento de feedback dos clientes e usuários. Empresas aplicam Lean Six Sigma em processos que variam desde produção industrial até call centers e cobranças/faturamento.

Antes de usar o Lean Six Sigma, as empresas devem realizar um diagnóstico para identificar as oportunidades críticas.

Depois, as equipes de Lean Six Sigma devem seguir cinco etapas para a resolução de problemas e para identificar rapidamente as causas-raiz, desenvolver soluções e colocar em prática os procedimentos necessários:

1. Definir – identificar as necessidades dos clientes, isolar o problema e estabelecer metas concretas;

2. Medir – selecionar o que precisa ser medido, identificar fontes de informação e obter dados;

3. Analisar – desenvolver hipóteses e identificar as variáveis mais importantes que impactam nas causas-raiz;

4. Melhorar – gerar soluções e transformá-las em ações, tanto modificando processos atuais como desenvolvendo novos processos, e quantificando custos e benefícios;

5. Controlar – desenvolver processos de monitoramento para assegurar o desempenho contínuo de alta qualidade.

Esta ferramenta é usada normalmente para estabelecer metas de desempenho para toda a organização e mobilizar times e

Referências

selecionadas

indivíduos para atingir altos níveis de melhoria em processos

existentes. Mais especificamente, o Lean Six Sigma pode:

• Criar processos mais rigorosos e eficientes, usando dados reais e atualizados, para auxiliar a tomada de decisões operacionais, dando grandes saltos no desempenho da produção;

• Habituar gestores a operarem em um ambiente interno de rápidas mudanças que refletem as condições reais de mercado;

• Reduzir variações em produtos e em serviços (como, por exemplo, reduzir o tempo entre a colocação do pedido e a entrega ao cliente), cultivando a fidelidade do cliente e melhorando o desempenho financeiro através da redução de custo e aumento de receita.

Gerenciamento da Fidelidade

Tópicos

relacionados

Descrição

Metodologia

• Pesquisas com clientes e funcionários

• Retenção e fidelização de clientes

• Gerenciamento do relacionamento com o cliente

• Net Promoter® Scores

• Crescimento de receita

Ferramentas de Gerenciamento da Fidelidade aumentam as receitas e os lucros de um negócio a partir da melhora nos índices de retenção dos clientes, empregados e até mesmo investidores.

Programas de fidelidade medem e acompanham a lealdade destes grupos, diagnosticam a causa-raiz de deserção dentro deles e desenvolvem planos não só para aumentar a fidelidade dentro dos grupos, mas também para torná-los promotores da empresa.

O Gerenciamento da Fidelidade relaciona resultados financeiros às mudanças nas taxas de retenção, mostrando que até pequenas mudanças na retenção podem causar impactos significativos no lucro e no crescimento da empresa.

Um programa completo de Gerenciamento da Fidelidade exige da empresa:

• Regularmente checar o nível de fidelidade dos segmentos de clientes através de pesquisas e dados comportamentais. As abordagens mais efetivas distinguem a simples satisfação da verdadeira fidelidade: os clientes são perguntados sobre a propensão a indicar a empresa a um amigo ou colega e os

funcionários são perguntados se acreditam que a organização merece sua fidelidade. E sistematicamente comunicar os resultados e insights das pesquisas dentro da organização;

• Identificar as dimensões de desempenho que têm maior impacto na fidelidade de clientes, funcionários, fornecedores e investidores, e acompanhá-las rigorosamente;

• Fazer benchmark do nível de fidelidade dos clientes dos competidores;

• Criar metas de fidelidade e retenção e incluí-las nas políticas de bônus e sistemas de planejamento e controle do orçamento;

• Desenvolver programas para reduzir taxas de rotatividade e de perda de clientes e funcionários;

• Revisar políticas que geram resultados de curto prazo em detrimento da fidelidade de longo prazo, como altas tarifas de serviço ou descontos dirigidos apenas a novos clientes;

Usos mais

comuns

Referências

selecionadas

Programas de fidelidade bem conduzidos permitem às empresas:

• Construir relacionamentos duradouros com clientes mais lucrativos e capturar uma fatia maior dos negócios destes clientes;

• Gerar crescimento de vendas através de indicações de clientes e funcionários e melhorar o desempenho financeiro de longo prazo;

• Melhorar a produtividade, diminuir custos de recrutamento e treinamento e atrair e reter funcionários cujas habilidades, conhecimentos e relacionamentos são essenciais para o bom desempenho da empresa;

• Estrategicamente alinhar esforços e energia dos funcionários, clientes, fornecedores e investidores em um

ciclo contínuo e direcionado.

Fusões e Aquisições

Tópicos

relacionados

Descrição

Metodologia

• Times de integração em fusões

• Alianças Estratégicas

Na última década, Fusões e Aquisições atingiram níveis históricos, já que as empresas usaram estratégias de financiamento corporativo para maximizar o valor das ações e criar vantagem competitiva. Aquisições ocorrem quando uma empresa compra outra; uma fusão tipicamente envolve duas empresas relativamente equivalentes que juntam forças e criam uma nova empresa. A maioria das fusões e aquisições é amigável, mas uma aquisição hostil ocorre quando a empresa compradora ignora o conselho de administração da empresa-alvo e compra uma grande participação nas ações da empresa diretamente na bolsa de valores.

Uma fusão é considerada um sucesso se ela aumenta o valor das ações mais rapidamente que se as empresas continuassem separadas. Dado que fusões e aquisições podem reduzir a competição, elas são rigidamente regulamentadas e requerem aprovações do governo para se concretizarem. Para aumentar a chance de sucesso da negociação, as empresas compradoras devem realizar uma rigorosa due diligence – uma verificação dos ativos, passivos, pendências legais e tributárias e do desempenho financeiro histórico da empresa-alvo – antes de efetuar a compra para verificar o valor isolado da empresa-alvo e revelar eventuais

problemas que poderiam comprometer o desfecho do negócio ou os resultados futuros.

Para uma integração de sucesso é preciso entender os trade-offs entre velocidade e detalhamento do planejamento, e isso envolve:

• Estabelecer prioridades da integração baseadas nos objetivos e racionais estratégicos da fusão;

• Articular e comunicar a visão da negociação através dos líderes da fusão;

• Desenhar a nova organização e o plano de operação e integração, customizando-os para endereçar desafios

específicos: atuar rapidamente para capturar economias de escala, redefinir o modelo de negócio, abrir mão

da velocidade para atingir o modelo ideal e entender o posicionamento da marca e produto para identificar

oportunidades de crescimento;

• Implementar o plano de integração agressivamente: em 100 dias a nova companhia já deve estar operando e criando valor.

Usos mais

comuns

Referências

selecionadas

Fusões são usadas para aumentar o valor gerado ao acionista através de:

• Redução de custos ao se combinar departamentos, operações e adequar o quadro de pessoal;

• Aumento de receita ao absorver um competidor importante e ganhar mais participação de mercado ou pela venda cruzada de serviços e produtos;

• Economia de impostos quando uma empresa lucrativa compra uma deficitária;

• Diversificação de atividades para estabilizar os resultados e ganhar a confiança de investidores.

Missão e Visão

Tópicos

relacionados

Descrição

Metodologia

Usos mais

comuns

• Valores da Corporação

• Transformação Cultural

• Planejamento Estratégico

Missão define o negócio da empresa, seus objetivos e o modo como alcançá-los. Visão descreve a posição desejada para a empresa no futuro. Os elementos de Missão e Visão são frequentemente combinados para definir os propósitos, as metas e os valores da empresa. Muitas vezes os dois termos são usados indiferentemente.

Normalmente, os gestores mais senior escreverão a Missão e Visão da empresa. Outros gestores de diferentes níveis irão contribuir com citações específicas para seus respectivos departamentos e unidades de negócio. Para isso, os gestores precisam:

• Identificar claramente a cultura da corporação, valores, estratégias e visões de futuro, realizando entrevistas com funcionários, fornecedores e clientes, aproveitando também para evidenciar o comprometimento que a empresa tem com seus principais clientes, funcionários, acionistas e com a comunidade;

• Assegurar que todos os objetivos são mensuráveis, a abordagem é realista, e a visão é alcançável;

• Comunicar a mensagem de forma clara, simples e com linguagem precisa para criar apoio e suporte dentro da organização.

Missão e Visão são normalmente usadas para:

• Internamente

• Guiar os pensamentos dos gestores em questões

estratégicas, em momentos de grandes mudanças, assim como as decisões cotidiandas de funcionários;

• Inspirar os funcionários a trabalharem de forma mais produtiva, provendo foco e objetivos em comum;

• Ajudar a definir os padrões de desempenho e a estabelecer uma estrutura para comportamento ético;

Referências

selecionadas

• Externamente

• Angariar apoio externo;

• Criar uma ligação mais próxima e melhor comunicação com clientes, fornecedores e parceiros;

• Servir como ferramenta de relações públicas.

Comunidades Online

Tópicos

relacionados

Descrição

Metodologia

• Blogs

• Comunidades eletrônicas

• Salas de bate-papo multimídia

• Redes sociais

• Mundos virtuais

• Wikis

Uma Comunidade Online, uma forma de relacionamento social com base na internet, é uma ferramenta de comunicação bidirecional que permite que organizações interajam com seus empregados, clientes e parceiros através de redes de computador.

Estas comunidades podem substituir interações face a face ou servir como caminho adicional para atingir os consumidores.

Softwares de relacionamento social permitem que os participantes de uma comunidade virtual interajam através de diversos tipos de mídia, separadamente ou de maneira combinada. Tais mídias variam deste email e mensagens instantâneas até chats e fóruns com voz, vídeo, texto e ‘avatares’ (personagens de mundos virtuais). As organizações podem utilizar sites de relacionamento virtual existentes, tais como Facebook, Orkut ou LinkedIn, ou criar as suas próprias comunidades virtuais. Comunidades de clientes

são um caminho para desenvolver novas ideias, melhorar a comunicação, a força da marca, a publicidade e aumentar a fidelidade dos clientes. Comunidades de empregados são usadas para captar ideias de inovação, fornecer notícias e atualizações regulares, conduzir fóruns de discussão e desenvolver wikis.

Ao aderir a estas comunidades, as empresas podem também mostrar e vender produtos, solicitar e receber feedbacks e rapidamente corrigir eventuais informações erradas.

Construir e manter uma Comunidade Online da corporação envolve os seguintes passos:

• Designar um gestor para a Comunidade Online e definir a missão dessa comunidade;

• Definir os indicadores para monitorar o atingimento de sucesso;

• Selecionar o software de redes sociais que melhor atende os objetivos do negócio;

• Identificar e recrutar membros (esse deve ser um processo contínuo já que há um ciclo de evolução no grau de envolvimento do membro);

Usos mais

comuns

Referências

selecionadas

• Estabelecer e manter via de comunicação nos dois sentidos com os membros da comunidade;

• Regularmente avaliar se a rede está criando valor para os membros.

Empresas usam esta ferramenta para:

• Conduzir pesquisas de mercado;

• Fortalecer a marca e aumentar a fidelidade de clientes e funcionários ao responder prontamente aos feedbacks recebidos;

• Se comunicar com os formadores de opinião da indústria para influenciar suas opiniões sobre a marca;

• Melhorar o desenvolvimento de produtos ao ouvir opinião dos clientes e promover a colaboração dos funcionários;

• Oferecer recrutamento de funcionários e programas educacionais online;

• Testar efetividade de peças de propagandas

Terceirização (Outsourcing)

Tópicos

relacionados

Descrição

Metodologia

• Comércio colaborativo

• Core Competencies

• Offshoring

• Alianças Estratégicas

• Análise da cadeia de valor

Ao terceirizar, a empresa contrata serviço de terceiros para realizar atividades que não fazem parte do seu core business. Contratar terceiros permite que a empresa foque seus esforços nas suas Core Competencies. Muitas empresas acreditam que terceirização reduz os custos e melhora o desempenho das atividades. Terceiros especializados em uma determinada atividade podem custar menos e ser mais eficientes, dado o foco e o ganho de escala. Através da terceirização, uma empresa pode ter acesso ao ‘estado-da-arte’ em todas as atividades de negócio sem precisar ter controle interno sobre todas elas.

Ao realizar Terceirização, os seguintes passos devem ser seguidos:

• Determinar se a atividade a ser terceirizada é uma Core Competency - na maioria dos casos, não é uma boa ideia terceirizar algo que cria vantagem competitiva única;

• Avaliar os impactos financeiros da terceirização – terceirização normalmente oferece vantagens de custo

quando o fornecedor consegue economias de escala.

Uma análise financeira completa deve incluir impacto do aumento da flexibilidade e da produtividade ou a diminuição do tempo de servir o mercado;

• Avaliar os custos não-financeiros e vantagens da terceirização – gestores devem avaliar de forma qualitativa os benefícios e riscos de uma terceirização. Benefícios incluem a habilidade de alavancar expertise exterior de um terceiro especializado e a liberação de recursos alocados em atividades não principais da empresa. Riscos importantes incluem a dependência da empresa em relação ao prestador

de serviço terceiro, possível limitação de flexibilidade e a exposição a riscos legais, trabalhistas e tributários;

• Escolher um parceiro para a terceirização e contratar o fornecimento – candidatos devem ser qualificados e selecionados de acordo com a efetividade demonstrada por eles e suas habilidades em trabalhar de forma colaborativa.

O contrato deve incluir claras métricas, indicadores e metas de desempenho.

Usos mais

comuns

Referências

selecionadas

Companhias usam a terceirização para:

• Reduzir custos operacionais e estabelecer disciplina

operacional;

• Aumentar produtividade e flexibilidade da produção, alavancando a expertise e inovação de firmas especializadas e encorajando o uso das melhores práticas;

• Evitar investir capital, particularmente em períodos de incerteza;

• Liberar recursos – pessoal, capital e tempo – para focar em Core Competencies e atividades principais da empresa.

Modelos de Otimização de Preços

Tópicos

relacionados

Descrição

Metodologia

• Gerenciamento baseado na demanda

• Estratégia de precificação

• Crescimento da receita

Modelos de otimização de preços são ferramentas matemáticas que calculam como a demanda varia em diferentes níveis de preço, e então, combina essa informação com custos e informações de nível de inventário, para finalmente indicar quais os preços que devem ser praticados para aumentar os lucros. A modelagem permite que as empresas usem o preço como uma alavanca poderosa de lucro, alavanca esta

geralmente pouco desenvolvida nas empresas. Modelos de otimização de preços podem ser usados para definir preços para grupos de clientes simulando como os clientes-alvo irão responder a mudanças no preço em diferentes cenários.

Dada a complexidade de definir preços a milhares de itens em condições dinâmicas de mercado, os resultados e insights da modelagem ajudam a prever a demanda, definir preços e estratégias de promoção, controlar os níveis de inventário e aumentar a satisfação dos clientes.

Modelos de otimização de preços devem se basear em três elementos críticos: estratégia de precificação, valor do produto tanto para o comprador como para o vendedor, e táticas que gerenciam todos os elementos que impactam a lucratividade. Os gestores devem:

• Selecionar o modelo preferido e determinar os outputs desejados e os inputs necessários;

• Coletar dados históricos, incluindo volumes, preços históricos, promoções realizadas, preços dos competidores, condições da economia, disponibilidade do produto, condições sazonais e detalhamento de custos fixos e variáveis;

• Deixar clara a proposta de valor do negócio e estabelecer regras estratégicas para guiar o processo de modelagem;

• Carregar, rodar e revisar o modelo;

• Estabelecer processos de tomada de decisões que

Usos mais

comuns

Referências

selecionadas

incorporem os produtos da modelagem pelos tomadores de decisão e monitorar resultados e atualizar inputs para aumentar continuamente a assertividade do modelo.

Esta ferramenta ajuda a determinar o preço inicial, preço promocional e descontos:

• Otimização do preço inicial funciona bem para empresas com uma base estável de produtos com longos ciclos de vida – lojas de conveniência, cadeias de drogarias, lojas de material para escritório, fabricantes de commodities, etc.;

• Otimização do preço promocional ajuda a estabelecer preços temporários para aumentar as vendas de itens com ciclos de vida longos – novos produtos, vendas combinadas de produtos em promoções especiais, etc.;

• Otimização de descontos ajuda as empresas a venderem produtos de ciclo de vida curtos sujeitos a sazonalidade e efeitos da moda – linhas aéreas, hotéis, varejistas especiais, etc.

Planejamento de Cenários e Contingências

Tópicos

relacionados

Descrição

Metodologia

Usos mais

comuns

• Gerenciamento de crises

• Recuperação de desastres

• Pensamento em equipe

• Análises de opções reais

• Modelos de simulação

Planejamento de cenários possibilita que os executivos explorem e se preparem para diferentes alternativas futuras. O planejamento examina os resultados que a empresa deve esperar dada uma variedade de estratégias e condições econômicas. Planos de contingência avaliam os efeitos possíveis de mudanças repentinas de mercado ou rupturas de negócios à empresa e traçam estratégias para lidar com elas. Planejamentos de cenários e contingências evitam os perigos de se pensar de forma simplista, unidimensional e linear. Levantando e testando diversas hipóteses (cenários ‘e se?’), gestores podem discutir juntos e desafiar suas premissas em um ambiente seguro e hipotético antes de decidir em qual direção seguir. Planejamentos de cenários e contingências possibilitam que os gestores testem seus planos

e previsões e preparem a empresa para lidar com situações inesperadas.

Os passos fundamentais do processo de planejamento de cenários e contingências são:

• Escolher um período a ser explorado, identificar as premissas atuais e os processos de pensamento dos

tomadores das decisões principais;

• Criar cenários variados, mas ainda plausíveis, e testar o impacto das variáveis mais importantes em cada cenário;

• Desenvolver planos de ação baseados tanto nas melhores soluções para a empresa como para os demais envolvidos;

• Monitorar eventos que coloquem à prova a direção estratégica da companhia;

• Preparar-se para mudar o direcionamento, se necessário.

Ao usar esta ferramenta, a empresa pode:

• Atingir um nível mais alto de aprendizado na organização;

• Levantar e desafiar premissas e crenças implícitas e

amplamente aceitas sobre o negócio e seu direcionamento estratégico na organização, identificando alavancas-chave que podem influenciar o futuro da empresa;

• Transformar o planejamento de longo prazo em uma atividade vital e compartilhada por todos na empresa,

Referências

selecionadas

desenvolvendo uma visão mais clara do futuro e incorporando efeitos da globalização e de mudanças de

gerenciamento em questões estratégicas.

Centros de Serviços Compartilhados

Tópicos

relacionados

Descrição

Metodologia

Usos mais

comuns

• Joint ventures

• Offshoring

• Terceirização

• Melhoria de desempenho

• Parcerias estratégicas

Centros de Serviços Compartilhados (CSCs) reduzem custos consolidando um ou mais serviços de back-office usados por várias divisões de uma mesma empresa, como financeiro, TI, atendimento a clientes e RH. Ao criar um CSC único ou semi-autônomo, as empresas podem eliminar atividades redundantes e melhorar a eficiência, os serviços e a satisfação dos clientes. Dada a necessidade de todas unidades de negócio terem uma área financeira e uma área de RH, essas funções geralmente oferecem uma oportunidade para um modelo de CSC. A maior parte das reduções de custos vem da padronização da tecnologia e dos processos em uma base nacional ou regional, tornando mais fácil o suporte para diversas unidades de negócio, reduzindo pessoal e melhorando a velocidade e qualidade do serviço. Apesar do sucesso de Centros de Serviços Compartilhados, alguns CSCs já estão migrando para uma variação no modelo, terceirizando operações de back-office e consolidando e/ou movendo CSCs para regiões com melhor relação custo/eficiência da mão-de-obra.

Uma migração para um modelo CSC de sucesso exige um plano de transição cuidadosamente planejado e gerenciado. A transição deve:

• Padronizar processos e consolidar pessoas sem perder talentos e descontinuar serviços;

• Realizar re-engenharia dos sistemas: a primeira economia geralmente provém de otimizar pessoal e redefinir processos;

• Comunicar os resultados atingidos rapidamente para ganhar a confiança dos departamentos que usam o CSC.

CSCs são usados não somente para redução de custos, mas também para ajudar as empresas a se adaptar ao mercado e buscar estratégias de crescimento rápido, através de:

• Padronização de processos, utilização de novas tecnologias e desenvolvimento de serviços de alta qualidade, buscando o aumento da satisfação dos clientes;

Referências

selecionadas

• Captura de ganhos de escala;

• Liberação de recursos para focarem em seus trabalhos

principais;

• Flexibilização para agregar novas unidades de negócio,

expandir geograficamente e integrar novas aquisições de

forma rápida e ágil.

Alianças Estratégicas

Tópicos

relacionados

Descrição

Metodologia

Usos mais

comuns

Referências

selecionadas

• Parcerias com outras corporações

• Joint ventures

• Relações gerenciadas por valor

• Organizações virtuais

Alianças Estratégicas são acordos firmados entre empresas

que se comprometem a destinar recursos para atingir objetivos

comuns. As empresas podem formar Alianças Estratégicas

com uma variedade de entidades: clientes, fornecedores,

competidores, universidades ou divisões governamentais.

Através destas alianças, as empresas podem melhorar sua

posição competitiva, entrar em novos mercados, adquirir

habilidades críticas e dividir os riscos e custos de projetos de

desenvolvimento maiores.

Para formar Alianças Estratégicas, as companhias devem:

• Definir sua visão de negócio e a estratégia para entender

melhor como a aliança ajuda a empresa a atingir seus objetivos;

• Avaliar e selecionar potenciais parceiros baseado no nível de

sinergia e na capacidade das firmas trabalharem juntas;

• Desenvolver uma relação de trabalho e de reconhecimento

mútuo de oportunidades com o parceiro, negociar e

implementar um acordo formal que inclua os sistemas de

monitoramento de desempenho.

Alianças Estratégicas são formadas para:

• Reduzir custos através da economia de escala ou aumento

do conhecimento;

• Acessar novas tecnologias;

• Inibir competidores;

• Entrar em novos mercados;

• Reduzir duração de ciclos;

• Aperfeiçoar esforços de pesquisa e desenvolvimento para

melhorar a qualidade.

Planejamento Estratégico

Tópicos

relacionados

Descrição

Metodologia

• Core Competencies

• Missão e Visão da empresa

• Planejamento de Cenários e Contingências

Planejamento Estratégico é um processo para determinar no

que o negócio deve se transformar e como alcançar os objetivos

da melhor maneira possível. Ele considera o potencial total do

negócio e explicita os links entre objetivos do negócio e ações

práticas e recursos demandados para atingi-los. O Planejamento

Estratégico oferece um processo sistemático para perguntar e

responder a questões críticas, confrontando o time de gestores –

especialmente decisões de grande impacto e comprometimento

da organização.

Um planejamento estratégico de sucesso deve:

• Descrever a missão, visão e valores fundamentais da

organização;

• Objetivar novas áreas de negócio potenciais e explorar cada

mercado sobre as ameaças e oportunidades que surgem,

identificando e avaliando alternativas estratégicas;

• Entender as prioridades atuais e futuras dos segmentos-alvo

de clientes e desenvolver um modelo de negócio vantajoso

que irá diferenciar a empresa de seus competidores de

forma lucrativa, alocando recursos para desenvolver

competências críticas;

• Analisar as forças e fraquezas da companhia em relação

aos competidores e determinar quais elementos da cadeia

de valor a empresa deve executar internamente ou comprar

fora;

• Definir as expectativas de acionistas e estabelecer objetivos

claros e alcançáveis para o negócio;

• Preparar programas, políticas e planos para implementar

a estratégia e ter um Planejamento de Cenários e

Contingências para poder responder prontamente a

mudanças no ambiente;

• Estabelecer uma estrutura de organização que dê suporte

nos processos de decisão, sistemas de controle e de

informação e planos de contratação e treinamentos;

• Monitorar desempenho;

Usos mais

comuns

Referências

selecionadas

Planejamento Estratégico normalmente é implementado para:

• Encorajar discussões de assuntos politicamente sensíveis

baseadas em fatos reais para mudar o direcionamento ou

desempenho de um negócio, ou aumentar a confiança no

direcionamento atual;

• Criar uma estrutura comum para tomada de decisão em

toda a organização, treinando gestores para gerar melhores

informações e tomarem melhores decisões;

• Estabelecer um contexto apropriado para decisões de

orçamento e avaliações de desempenho;

impacto: como os melhores gestores alcançam resultados.

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

(Supply Chain Management)

Tópicos

relacionados

Descrição

Metodologia

• Corporação sem fronteiras

• Comércio colaborativo

• Análise da cadeia de valor

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain

Management) sincroniza os esforços de todas as partes

envolvidas – fornecedores, produtores, distribuidores,

negociadores, clientes, etc. – a fim de atender às necessidades

dos clientes. A abordagem normalmente se baseia no uso de

tecnologia para possibilitar troca de informações, bens e serviços

dentro da organização e através de suas fronteiras. Ele cria

relacionamentos muito próximos entre todos os links na cadeia

de valor, objetivando entregar o produto certo no lugar certo na

hora certa com os custos certos. O objetivo é estabelecer canais

de comunicação e confiança tão fortes entre todos os envolvidos

que eles podem efetivamente funcionar como uma unidade,

totalmente alinhados com os processos do negócio e atingindo a

satisfação total do cliente.

Companhias normalmente implementam programas de

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos em quatro etapas:

• Estágio 1: procura aumentar os níveis de confiança entre

os links vitais na cadeia. Gestores aprendem a tratar

potenciais adversários como parceiros valiosos. Este estágio

normalmente leva a compromissos de longo prazo com os

parceiros escolhidos;

• Estágio 2: aumenta a troca de informações, criando

conhecimento mais atualizado e acurado para previsão

de demanda, níveis de estoque, utilização de capacidade,

calendário de produtos, datas de entrega e outros dados

que podem ajudar os parceiros da cadeia a melhorar seus

desempenhos;

• Estágio 3: foca esforços para gerenciar toda a cadeia como um

único processo ao invés de diversas funções independentes. Ele

alavanca as competências principais de cada parceiro, automatiza

a troca de informações, muda processos de gerenciamento e

sistemas de incentivos, elimina atividades improdutivas, melhora

a previsão de demanda, reduz níveis de estoque, reduz duração

de ciclos e envolve os clientes de maneira mais profunda no

processo de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos;

52

Usos mais

comuns

Referências

selecionadas

• Estágio 4: identifica e implementa ideias radicais para

transformar completamente a cadeia e entregar valor ao

cliente de maneira nunca antes vista.

Ao reconhecerem que existe valor não capturado na cadeia de

suprimentos, mas que melhorar uma ou outra empresa da

cadeia trará apenas melhorias limitadas, os gestores recorrem

ao Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos para ajudá-los

a entregar produtos e serviços de forma mais rápida, melhor

e mais barata, gerenciando a cadeia como um todo. Essa

ferramenta é responsável por diversas tendências que mudaram

processos de negócio ao redor do mundo, incluindo estoques

just-in-time, troca de informações eletrônicas (EDI), Terceirização

de atividades não principais, consolidação de fornecedores e

globalização.

Gerenciamento da Qualidade Total

Tópicos

relacionados

Descrição

Metodologia

Usos mais

comuns

• Melhoramento contínuo

• Prêmios de qualidade

• Certificados de qualidade

• Lean Six Sigma

Gerenciamento da Qualidade Total é uma forma de abordagem

para a melhoria da qualidade das especificações de produtos

e serviços, atendendo assim à demanda dos clientes. Essa

ferramenta objetiva atingir tais especificações com níveis de

defeito zero. Assim, é criado um ciclo virtuoso de melhoria

contínua que aumenta a produtividade, a satisfação dos clientes

e, consequentemente, o lucro.

Para se ter um programa de sucesso, os gestores devem:

• Atender as demandas dos clientes

• Entender necessidades atuais e futuras dos clientes

e desenvolver produtos e serviços que atendam

ou excedam as suas expectativas de uma forma

economicamente efetiva

• Entregar qualidade

• Identificar as áreas com principais problemas no

processo e trabalhar para reduzi-los a níveis próximos a

zero, além de promover uma filosofia de ‘defeito zero’

em todas as atividades;

• Treinar funcionários para que usem novos processos;

• Desenvolver formas de medição efetivas de qualidade

do produto e serviço e criar incentivos correlacionados a

objetivos de qualidade;

• Encorajar gestores a liderarem processos e desenvolver

mecanismos de feedback para garantir melhorias

contínuas.

Essa ferramenta colabora com a lucratividade, focando na

melhoria da qualidade e endereçando os desafios dentro da

organização. Ela pode ser usada para:

• Aumentar a produtividade;

• Diminuir resíduos e custos de retrabalho;

• Melhorar o desempenho do produto;

• Diminuir o tempo do ciclo de produto até chegar ao consumidor;

• Diminuir problemas de serviço ao cliente;

• Aumentar a vantagem competitiva em diversos aspectos.

Referências

selecionadas

Inovação a partir da Opinião do Cliente

Tópicos

relacionados

Descrição

Metodologia

Usos mais

comuns

• Times de visita a clientes

• Etnografia

• Grupos de discussão (focus groups)

• Entrevistas pessoais

• Análise do usuário

Inovação a partir da Opinião do Cliente é um método usado para

identificar e priorizar necessidades do cliente e para melhorar o

desenvolvimento do produto e a qualidade do serviço prestado.

Usando uma combinação de técnicas de pesquisa qualitativa

e quantitativa, empresas podem identificar necessidades não

atendidas. Os métodos de estudo podem incluir grupos de discussão

(focus groups), entrevistas individuais, etnografia, além de outras

técnicas. O resultado pode ajudar a identificar novos produtos e

serviços, refinar produtos existentes, melhorar a qualidade e criar

especificações para o desenvolvimento de produtos.

Esta ferramenta deve envolver o time central de desenvolvimento

de produto e representantes de outras áreas envolvidas como

Atendimento ao Consumidor (SAC) e Marketing. Para ter

sucesso, o programa deve ter os seguintes passos:

• Definir o objetivo do negócio e focar neste objetivo. A partir

dele, desenvolver medidas para determinar se é interessante

investir em determinada ideia ou não;

• Determinar combinação apropriada de pesquisas e técnicas

qualitativas e quantitativas. As qualitativas irão criar a lista

de necessidades e conceitos. As quantitativas vão dizer

quais delas devem ser priorizadas. Sessões de brainstorming

interno devem ser realizadas para refinar esta lista e partir

para ações práticas;

• Traçar projetos de amostras, protótipos ou pilotos e

depois transformar as ideias em produtos e serviços

finais para o cliente.

Esta ferramenta ajuda as empresas a:

• Criar uma cultura focada nas necessidades dos clientes,

aumentando a probabilidade de que novos produtos e

serviços atendam às suas necessidades e desejos;

56

Referências

selecionadafers

• Determinar a mensagem de marketing que será passada

para melhor convencer o cliente dos benefícios de seus

produtos ou serviços;

• Identificar adjacências de novos negócios potenciais;

• Criar um processo de estímulo a inovações.