RESUMO
Esse artigo tem como objetivo avaliar um método para gerenciar desempenho de contratos de prestação de serviços baseado em níveis de acordo de serviços, ferramenta desenvolvida e aperfeiçoada sob a ótica dos princípios da gestão da qualidade. Com o objetivo de se especializar cada vez mais no serviço final, as empresas vêm buscando terceirizar as atividades suporte para garantir a excelência operacional. A gestão de contratos, dentro deste contexto precisou se adequar a fim de minimizar os riscos na relação contratual e passou a ser encarada pelos empresários como ferramenta fundamental para a garantia da satisfação do cliente e suporte na gestão dos fornecedores.
Palavras-chave: Gestão de Contratos. Qualidade. SLA. Gestão de Fornecedores.
A gestão de contratos hoje para as pequenas, médias e grandes empresas vêm se tornando opção estratégica dentro da operação empresarial. Com a competitividade do mercado, os empresários estão buscando cada dia mais se especializar no negócio atuante, a fim de ter a excelência no serviço final. Com base nos conceitos deixados por Michael Porter (1980) no seu livro “Estratégias Competitivas”, as empresas para conseguir uma ótima posição no mercado em um longo prazo, precisam trabalhar em três direções: Custo, Diferenciação e Foco. Sendo assim, a terceirização dos serviços suporte surge como alternativa na redução de custos diretos e indiretos e até mesmo com objetivo de minimizar riscos a longo prazo, como por exemplo trabalhistas, tendo assim mais oportunidades de se diferenciar no mercado. No entanto, ao contratar um prestador de serviços os mesmos riscos se mantêm caso o contrato elaborado apresente brechas e cláusulas chamadas leoninas. O risco pode se tornar exponencial se a gestão físico-financeira não tiver um acompanhamento efetivo durante toda a sua vigência, assim como os riscos trabalhistas podem se tornar evidentes caso haja subordinação da equipe do contrato por um gestor da contratante, dentre outros aspectos.
Diante desse cenário várias organizações estão incrementando à gestão de contratos, a gestão do desempenho do fornecedor sob a ótica das definições de qualidade, onde a excelência, valor, especificações, conformidade, regularidade e adequação ao uso são características que devem integrar o escopo do contrato a fim de evitar o custo da não-qualidade, pois conforme Peter Drucker (1999) “o que não é definido, não pode ser controlado; o que não é controlado, não pode ser medido; o que não pode ser medido, não pode ser melhorado e o que não é controlado, não pode ser gerenciado”. Então, acordar com o fornecedor de serviços os níveis mínimos de atendimento e mensurar o desempenho periódico vêm se tornando uma prática cada vez mais frequente em grandes empresas que precisam garantir todas os itens do contrato de prestação de serviços. Para a contratante, o SLA – Service Level Agreement, é uma ferramenta que vai garantir a satisfação do cliente e para o contratado, a certeza de um retorno do desempenho do contrato e melhoria contínua. Em resumo, “Teremos de desenvolver novas formas de mensuração, o desempenho terá de ser definido de forma não-financeira para que tenha significado para os trabalhadores do conhecimento […] Assim, a estratégia terá, cada vez mais, de ser baseada em novas definições de desempenho”. (Drucker, 1999).
Como metodologia de pesquisa foram utilizados os aspectos qualitativo e exploratório, pois houve a necessidade de se investigar a teoria por de trás da ferramenta SLA e constatar a aplicação prática como base para uma avaliação de fornecedor capaz de trazer resultados para a organização. A constatação foi realizada através de observação e análise do desempenho dos contratos por um período de 12 meses.
Na administração, a qualidade surgiu para resolver o problema da uniformidade meio ao processo de produção em larga escala, onde se produzia peças idênticas e os engenheiros da época, no início do século XX traduziam o significado de qualidade como sinônimo de padronização. Marshall Junior (2008) relata que há uma variedade de conceitos e definições acerca de qualidade, mas que existem cinco abordagens principais para a definição, segundo Garvin (2002:48):
Maximiano (2004) nos apresenta as definições da ideia da qualidade em 6 dimensões: Excelência, Valor, Especificações, Conformidade, Regularidade e Adequação ao uso. Estas definições podem ser enquadradas nas mesmas citadas anteriormente, porém o caminho mais seguro para se definir qualidade em uma empresa é através do estabelecimento da política de qualidade, que pode incluir mais de uma das abordagens indicadas.
Todas estas definições devem ser consideradas no momento da concepção de um produto ou serviço, contudo a mais utilizada é a adequação ao uso ou fitness for use criada por Joseph M. Juran. Esta expressão compreende dizer que as características do produto devem atender às necessidades e interesses do cliente: que quanto mais o cliente pretender utilizar, maior é a qualidade do produto. E que, quanto menor o número de falhas, mais alta é a qualidade do ponto de vista da ausência de deficiências, diminuindo assim o custo da qualidade. Categorizando o custo da qualidade, podemos ter custos de prevenção, que são usados para evitar a ocorrência de erros e defeitos e temos o custo de avaliação, que são usados para aferição da qualidade do sistema de produção de bens e serviços.
As ferramentas utilizadas para a Gestão da Qualidade são técnicas que têm a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor soluções para problemas que eventualmente são encontrados e interferem no bom desempenho dos processos de trabalho. São mecanismos para identificar e evitar os custos da qualidade em sua causa raiz.
As ferramentas da qualidade foram estruturadas, principalmente, a partir da década de 50, com base em conceitos e práticas existentes. O professor Kaoru Ishikawa, principal responsável pela expansão dos conceitos de gerenciamento da qualidade do Dr.William Edwards Deming e do Dr. Joseph Moises Juran para o sistema japonês, observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Desde então, o uso das ferramentas tem sido de grande valia para os sistemas de gestão, sendo um conjunto de ferramentas estatísticas de uso consagrado para melhoria de produtos, serviços e processos.
As 7 Ferramentas do Controle de Qualidade são: Fluxograma, Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe), Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de Dispersão e Cartas de Controle e são definidas por Lobo (2010) da seguinte maneira:
Quadro 01: As 07 Ferramentas da Qualidade
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Fluxograma |
É um gráfico universal que representa o fluxo ou a sequência normal de qualquer trabalho, produto ou documento; |
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Diagrama de Ishikawa |
Foi desenvolvido para representar a relação entre o efeito e todas as possibilidades que podem contribuir para ele. |
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Folha de Verificação |
É um impresso no qual os itens a serem verificados já estão dispostos de tal forma que os dados possam ser coletados fácil e concisamente. |
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Diagrama de Pareto |
É um gráfico de barras que classifica os dados de um problema por ordem de importância, de modo a estabelecer prioridade de ação corretiva. |
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Histograma |
É um gráfico de barras que resume visualmente a variação de um conjunto de dados. Permite a visualização imediata da variação de um processo. |
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Diagrama de dispersão |
Utilizado para estudar a possível relação entre duas variáveis. Verifica uma possível relação entre causa e efeito. |
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Cartas de Controle ou CEP (Controle Estatístico de Processo) |
Gráfico utilizado para o acompanhamento de um processo. Tem o objetivo de verificar se o processo está sob controle, isto é, isento de causas especiais. |
Fonte: Elaborado pela própria autora
Segundo Kotler (1988), "Serviço é qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer a outra, que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de qualquer coisa. Sua produção pode estar ou não vinculada a um produto físico".
O setor de serviços gera mais da metade da renda nacional, pois corresponde a 69,4% do Produto Interno Bruto (PIB) em 2013. Os serviços podem ser o comércio, o turismo, os serviços financeiros, jurídicos, de informática, comunicação, arquitetura, engenharia, auditoria, consultoria, propaganda e publicidade, seguro, corretagem, transporte e armazenagem, além das atividades públicas e privadas de defesa, segurança, saúde e educação, entre outros.
Gráfico 01: Perspectiva de crescimento do setor de serviços (2003 – 2013)
Fonte: BLOG Radar Econômico
Logo, é notável que há uma perspectiva de crescimento do setor de serviços no cenário da economia brasileira. A caracterização dos serviços e especialização dos mesmos pelas prestadoras torna-se fator estratégico.
Quadro 02: Perspectiva de investimento 2014 – 2017 (em R$ bilhões do 1ºTrimestre de 2013)
Fonte: EPE (2014)
É interessante destacar que toda organização precisa dominar as características dos serviços contratados com o objetivo de melhorar o acompanhamento e gerenciamento destes. A característica da intangibilidade é um aspecto que não nos permite mensurar como os bens físicos. O serviço prestado nos remete à emoções positivas ou negativas.
Complementarmente, Nóbrega (2013):“acrescenta que uma outra característica que dificulta o planejamento e controle do serviço é a presença do cliente, pois a maioria dos serviços só se iniciam com a presença do cliente, logo o desafio é maior para proporcionar qualidade, alguns chegam a ficar nervosos e quando ocorre uma falha, a tratativa da solução para a insatisfação do cliente pode ter um custo bem elevado.
Há situações onde o cliente vive a experiência diante da empresa que presta o serviço, os estudiosos da área definem como a característica da participação do cliente.
Como o cliente é praticamente operador dos serviços disponibilizados, é necessário planejar a participação do cliente, de modo que agilize o processo, reduza custos e ajude a gerenciar percepções. Assim, como na característica “presença do cliente” a característica “simultaneidade produção-consumo” os processos são executados no mesmo tempo que são consumidos, logo, se ocorrer uma falha o dano é ainda maior no que tange à fidelização do cliente. A característica da heterogeneidade sinaliza que os processos de serviços tendem a ser diferentes entre si devido à variabilidade de pessoas, contextos. Outra característica na qual não podemos deixar de comentar é a necessidade de julgamento pessoal, que devido à característica de heterogeneidade, as pessoas que prestam serviço precisam ter uma capacidade maior de julgamento, a partir das percepções e reações do cliente.
A penúltima característica citada por Nóbrega (2013) é a dificuldade de padronização. Logo deve-se usar a padronização de forma inteligente, com flexibilidade necessária para a integralização do serviço. A última é a estocabilidade dos serviços que devido à simultaneidade produção-consumo, e serviço prestado na presença do cliente, os serviços não são estocáveis.
Podemos definir contrato como um acordo realizado com o consentimento de partes capazes. O código civil brasileiro qualifica como um negócio jurídico bilateral, disciplinado pelo direito das obrigações. Um contrato demanda a integração de diversos sistemas, tais como: gerenciamento de escopo, prazo, custo, risco, recursos humanos, comunicação, aquisição e qualidade.
Segundo Gurgel (2000) a administração de contratos é o processo para assegurar que a performance do contrato atenda aos requisitos contratuais. Ou seja, garantir que o contrato será atendido conforme sua forma legal. A apresentação formal dos contratos se dá pelas clausulas:
Logo, o processo de administrar contratos baseia-se em gerenciar documentação, tais como manter a guardo do contrato original, seus aditivos, anexos e apêndices; controlar as evidências das prestações dos serviços contratados assim como qualquer outro registro oriundo da execução dos serviços: atas de reuniões, devidamente assinados e datados, registros de não conformidades, advertências e demais ocorrências. Gurgel (2000) reforça que os demais processos de verificação do contrato precisam ser estabelecidos de forma padronizada a fim de minimizar erros no que tange à:
O encerramento do contrato deve ser precedido de uma auditoria para verificar a documentação já citada do contrato. A declaração formal de um encerramento do contrato deve ser providenciada pelo responsável do contrato.
É interessante garantir um gestor técnico atuando junto à fiscalização e execução do contrato como forma de identificar as necessidades internas a serem atingidas pelo terceiro. Como papel, esse gestor terá que redigir, revisar e propor os contratos com terceiros, ou seja, deve participar ativamente na elaboração do contrato, caso contrário o jurídico poderá inserir clausulas que podem tornar o contrato impraticável operacionalmente. Francisco Cunha (2014) menciona ainda que é papel do gestor técnico selecionar os fornecedores, exigir o cumprimento do contrato, buscando qualidade, economia e minimização de riscos; tomar providências e iniciativas de ajuste do contrato, além de acompanhar os acontecimentos e documenta-los.
Como ferramentas da gestão de contratos, temos 05 mecanismos de planejamento e controle que juntos, vão servir de subsídio para uma eficaz gestão técnica.
Um Service Level Agreement, ou SLA, usualmente é um contrato entre um provedor de serviços de TI e um consumidor que detalha em termos mensuráveis, que serviço o fornecedor vai prestar. Como uma ferramenta da gestão de contratos, os níveis de serviço são determinados no início de qualquer relação de outsourcing (terceirização) e são utilizados para medir e monitorar a performance do provedor.
Para regular a prestação de serviços de TI, temos a ABNT NBR ISO/IEC 20000-1:2011 que especifica requisitos para que o provedor de serviço de TI possa planejar, estabelecer, implementar, operar, monitorar, analisar criticamente, manter e melhorar um Sistema de Gerenciamento de Serviços (SGS).
A prática do SLA hoje já vem sendo difundida na gestão de contratos como uma ferramenta de apoio e garantia da produtividade dos prestadores de serviços de grandes empresas. A mesma metodologia vem sendo aplicada a vários outros segmentos, não apenas na Tecnologia da Informação. Ao contratar serviços de eletromecânica, caldeiraria, fornecimento de alimentação, limpeza, hotelaria etc as empresas inserem já no edital de concorrência o critério de avaliação através da metodologia SLA.
Tarso (2011) no portal Administradores generaliza SLA como a parte do contrato de serviços entre duas ou mais entidades no qual o nível da prestação de serviço é definido formalmente. Na prática, o termo é usado no contexto de tempo de entregas de um serviço ou de um desempenho específico. No artigo é destacado ainda que é importante para o gestor de projetos que contrata serviços terceirizados ter a cláusula de SLA especificada, com informações sobre: a definição dos serviços, performance, gerenciamento de problemas, responsabilidade de ambas as partes, garantias, medidas emergenciais, planos alternativos, planos para soluções temporárias, relatórios de monitoramento, segurança, confidenciabilidade e cancelamento do contrato.
A gestão é realizada através de combinados para cada tipo de entrega, logo o cliente pode cobrar uma taxa de penalidade de um fornecedor se determinados acordos do serviço não forem cumpridos. Se gerido criteriosamente, este contrato é um modo eficaz de manter o fornecedor dentro dos conformes. No entanto se o fornecedor conseguir cumprir com todos os acordos ele pode receber vantagens em cima do contrato, tais como preferência em uma concorrência, renovação automática pelo excelente desempenho, adiantamento de pagamento, ou até mesmo um percentual de bônus em cima da medição do mês referente à prestação de serviços.
Cavalcanti (2007) categoriza que o não cumprimento dos níveis de serviço não interessa a ninguém, pois, para prestadora de serviço significa punições, enquanto para o contratante, descontos em sua conta, mas o que importa é a prestação de serviços com qualidade perceptível aos seus usuários. Logo, as empresas que aceitam os editais de concorrências que contém cláusulas da ferramenta SLA, possuem maturidade para compreender como que as características agem sobre seus serviços, pois fica mais dinâmica a mensuração da qualidade, podendo então atender às necessidades da contratante e garantindo a rentabilidade do contrato.
O modelo a ser descrito abaixo foi uma proposta de melhoria apresentada para o departamento de gestão de contratos de uma mineradora de bauxita, onde a avaliação de fornecedores já vinha sendo realizada a cada entrega da medição, porém a ferramenta não era baseada nos critérios da SLA.
A gerência funciona como suporte para a controladoria e áreas que possuem empresas terceirizadas operando.
Figura 01: Organograma da Gerência de Contratos
Fonte: Elaborado pela própria autora
É interessante destacar que em toda fase de implantação da área o objetivo foi muito bem definido na organização: orientar todos os gestores técnicos bem como as empresas contratadas quanto aos procedimentos, documentações e diretrizes da Gestão. Essa orientação tem como foco principal a minimização de pleitos. Por isso foi montado toda uma estrutura procedimentalizada que vai da contratação à fase de encerramento do contrato.
Figura 02: Fluxo das Etapas da Gestão de Contratos
Fonte: Elaborado pela própria autora
O Acordo de serviço é uma tabela que é construída a partir do desdobramento dos macrofluxos dos processos da prestação dos serviços. Ao identificar os processos, será detalhado os serviços nos quais se deseja ter:
Para o atendimento dos níveis esperados, a contratada pontua um percentual que vai somar o seu score mínimo para bonificação. Em caso de não atendimento, a contratada possui uma penalidade correlacionada, conforme mostra o modelo de formulário para avaliação de desempenho de fornecedor em Anexo.
O professor Francisco Cunha comenta em seu artigo “SLA como instrumento de recuperação de fornecedores” que os clientes devem prever severas cláusulas de agravamento e multas que poderão culminar na quebra ou rescisão do contrato. Ocorre que o SLA não pode apenas prever punições de não cumprimento e deve sim, estabelecer formas de compensação pelo bom desempenho daquele fornecedor. Logo, uma das punições sugeridas nos casos que o não atendimento dos serviços não forem críticos, podem ser: apresentação de plano de ação, tratativa de solução do problema, atas da reunião de alinhamento acerca do fato ocorrido etc.
Na gestão de contratos a SLA é construída logo após a reunião de Kick-Off ou reunião de partida, na presença do gestor técnico, contratada e equipe da área de contratos. Após elaboração, o documento é valido pelo jurídico da contratante como parte integrante do contrato principal ou como aditivo.
Com a implantação da gerência de contratos a primeira etapa do plano de ação foi o mapeamento de quantos serviços fixos terceirizados (a partir de 12 meses de vigência) estavam em execução na planta. Com isso, foi elaborado um cronograma de adequação dos contratos, priorizando os de maior valor financeiro.
Logo, o plano de ação iniciou-se a partir da 2ª etapa do fluxo – execução do contrato – com a realização dos treinamentos dos gestores técnicos e seus back-ups, reuniões de partida e construção da SLA com todas as partes envolvidas.
A partir desse momento as melhorias na gestão já puderam ser facilmente percebidas. Para a efetiva fiscalização dos contratos pelo gestor técnico, área de contratos e controladoria, foi necessário a criação de fluxogramas para sequenciar as atividades dos serviços prestados, check-lists de verificação para o momento da inspeção, diagramas de causa e efeito (Ishikawa), paretos e histogramas na análise de problemas identificados durante as fiscalizações. A utilização das ferramentas da qualidade nessa 3ª etapa do fluxo – controle e verificação – foram de suma importância para evidenciar a tratativa de ação para solução de problemas.
A operação da Mina de Bauxita se iniciou em setembro de 2008 e somente em agosto de 2012 é que a planta começou a desenvolver os processos que garantissem a análise de todos os contratos antes da autorização do pagamento. Para cada item do Financial Process Business, regido pela Diretoria de Compliance da Corporação não atendido, era aberta uma Não Conformidade de Contratos, e assim foi construído o Plano de Ação para 2013.
O start-up de adequação de toda a planta foi em 20 de Abril de 2013, onde todas as empresas terceirizadas em operação, cerca de 105 contratos fixos, foram comunicadas acerca do novo processo que iria fazer parte da validação dos documentos para autorização do pagamento.
Um dos resultados mais bem avaliados com a implantação da SLA foi a identificação de clausulas contratuais que aumentava a responsabilidade solidária da contratante ou clausulas que garantiam o consumo ou uso mínimo coberto. Estas passavam despercebidas no momento da validação dos serviços executados, pois não era feita uma análise dos itens requeridos no contrato antes da autorização do pagamento da medição. Diante disso, a área de contratos criou uma ferramenta chamada “Itens de Controle do Contrato”, onde o conforme o período estabelecido pela medição eram checados aspectos como consumo de telefone, combustível, cotas para dejejum, almoço e ceia no refeitório da contratante, realização de horas extras dentro da legislação trabalhista, garantia da efetiva participação das equipes fixas nas frentes de serviço, controle de horas in itineres, critérios para autorização de pagamento de despesas reembolsáveis e hora consultor. No momento da checagem do boletim de medição com os itens de controle de contrato, se fosse identificada alguma divergência, a contratada era notificada na avaliação de fornecedor, no item 2.1 Exatidão na Medição do Anexo I, diminuindo assim o percentual de desempenho.
No primeiro ano, pôde ser identificado como custo evitado pela adequação da avaliação de fornecedor dentro dos critérios de SLA, cerca de R$100.000,00 (cem mil reais), ou seja, aproximadamente 4% do custo total da planta com contratos.
Gráfico 02: Acompanhamento do custo dos contratos migrados em 2013
Fonte: Elaborado pela própria autora
Nos contratos mais antigos da planta nos quais conseguimos aplicar a avaliação baseada na metodologia SLA, tivemos uma gradativa adaptação. Nos 3 primeiros meses, a critério de experiência, não foi cobrada a penalidade e nem aplicada as bonificações, pois foi o período no qual o contrato estava se formalizando. A partir do 4º mês observamos que todos os itens especificados para avaliação e sujeitos a penalidade eram justificados conforme acordo de serviço ou reconhecidos em reunião com plano de ação de melhoria. O Grau de satisfação dos nossos clientes internos e externos também sofreu um considerável aumento.
Contudo, outros itens também puderam ser destacados como melhorias significantes:
Durante o processo de implantação identificou-se a resistência dos gestores técnicos por ter que avaliar criteriosamente os serviços prestados durante o mês. Porém, após verificar a melhora do desempenho das contratadas e também custos evitados durante o processo de pagamento das medições, a aceitabilidade foi crescendo e, consequentemente a procura pela aplicação em contratos de outras modalidades aumentou.
Conclui-se, então, que esse modelo de avaliação do fornecedor, estando sujeito a penalidades e bonificações, através do SLA, aumenta o compromisso do fornecedor em elevar seus níveis de serviço e garantir o cumprimento das normas de fornecimento acordadas. Logo, podemos afirmar que o SLA nesta relação funciona como agente de cumprimento de prazos, preços, qualidade, especificações, etc. ou seja, garantia de produtividade e qualidade, diminuindo os índices de não conformidade na prestação dos serviços.
QUALITY VERIFICATION IN THE CONTRACTUAL MANAGEMENT BY SLA TOOL.
ABSTRACT
This work aims to evaluate a method to manage the service contracts performance founded in Level Service Agreement. Aiming to specialize much more at the business service, companies are turning support activities outsourced to guarantee operational Excellence. The contract management at this context define to suit for the purpose of minimizing the risks at contract relationship and change that importance for the entrepreurs as main tool to guarantee customer satisfaction besides supply management support.
Key-words: Contract Management. Quality. SLA. Suppy Management.
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LOBO, Renato Nogueira. Gestão da Qualidade. 1ª. Ed. São Paulo: Editora Érika, 2010.
NÓBREGA, Kleber. Falando de Serviços: um guia para melhorar os serviços em empresas e organizações. São Paulo: Atlas, 2013.
Norma sobre gestão de serviços de TI tem versão atualizada. Disponível em: < http://abnt.org.br/>. Acesso em 13/08/2014.
MARSHALL, Junior Isnard. CIERCO, Agliberto Alves. ROCHA, Alexandre Varanda. MOTA, Edmarson Bacelar. LEUSIN, Sérgio. Gestão da Qualidade. 9.ed.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008;
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: Da revolução urbana à revolução industrial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
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SLA - Service Level Agreement. Disponível em: http://www.administradores.com.br /artigos/negocios/sla-service-level-agreement/51504/. Acesso em 13/08/2014.
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