fundamentos da administração

Professor Diego D.

Identidade verificada

• CPF verificado
• E-mail verificado

Respondeu há 8 anos

Fordismo é um sistema de produção, criado pelo empresário norte-americano Henry Ford, cuja principal característica é a fabricação em massa. Henry Ford criou este sistema em 1914 para sua indústria de automóveis, projetando um sistema baseado numa linha de montagem.



Objetivo do sistema



O objetivo principal deste sistema era reduzir ao máximo os custos de produção e assim baratear o produto, podendo vender para o maior número possível de consumidores. Desta forma, dentro deste sistema de produção, uma esteira rolante conduzia a produto, no caso da Ford os automóveis, e cada funcionário executava uma pequena etapa. Logo, os funcionários não precisavam sair do seu local de trabalho, resultando numa maior velocidade de produção. Também não era necessária utilização de mão-de-obra muito capacitada, pois cada trabalhador executava apenas uma pequena tarefa dentro de sua etapa de produção.



O fordismo foi o sistema de produção que mais se desenvolveu no século XX, sendo responsável pela produção em massa de mercadorias das mais diversas espécies.



Declínio do fordismo



Na década de 1980, o fordismo entrou em declínio com o surgimento de um novo sistema de produção mais eficiente. O Toyotismo, surgido no Japão, seguia um sistema enxuto de produção, aumentando a produção, reduzindo custos e garantindo melhor qualidade e eficiência no sistema produtivo.



Fordismo para os trabalhadores



Enquanto para os empresários o fordismo foi muito positivo, para os trabalhadores ele gerou alguns problemas como, por exemplo, trabalho repetitivo e desgastante, além da falta de visão geral sobre todas as etapas de produção e baixa qualificação profissional. O sistema também se baseava no pagamento de baixos salários como forma de reduzir custos de produção.


Weber e a Burocracia



A partir da década de 1940, as críticas feitas à Teoria Clássica (pelo seu mecanicismo) e à Teoria das Relações Humanas (por seu romantismo), revelaram a falta de uma teoria mais sóbria, sólida e abrangente, e que orientasse o administrador através de outro ângulo. Devido à sua importância na época, as organizações atraíram a atenção de diversos estudiosos e pesquisadores que se interessavam pelos seus inúmeros processos e métodos, havendo dentre eles, um economista alemão, chamado Max Weber (1864-1920). Weber foi um importante sociólogo, jurista, historiador e economista alemão, sendo também considerado um dos fundadores do estudo sociológico moderno.
Seu trabalho foi tão importante, que diversos outros autores retomaram suas pesquisas e estudos ao longo dos anos. De acordo com Weber, as pessoas orientam as suas ações para uma ordem semelhante, uma vez que seus desempenhos individuais são guiados por normas coletivas e legitimadas. Para ele, uma ordem não é apenas uma forma de codificação de normas convencionais, elas constituem (em termos amplos), um conjunto de normas sociais dominantes. Ainda segundo Weber, as organizações formais se baseiam em leis que as pessoas acreditam serem racionais e adequadas aos objetivos comuns, ou seja, que agem de acordo com os seus interesses e não os desejos arbitrários de alguém. 

Devido à fragilidade e a imparcialidade das Teorias Clássica e das Relações Humanas, muitos autores consideram a Teoria das Organizações mais ampla e completa. Na época existia a necessidade de um modelo que fosse capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos seus membros, e que não fosse aplicável somente a fábrica, mas a todas as formas de organização. Juntando essa necessidade com o crescimento das organizações, ficava claro que as teorias existentes não eram suficientes para responder à situação, por isso, a partir das descobertas do trabalho de Weber as empresas começaram a aplicar o sistema burocrático e seu novo modelo proposto.
De acordo com Weber, qualquer sociedade, organização ou grupo que se baseie em leis racionais é burocracia. Uma de suas frases mais conhecidas é a de que "a organização é uma estrutura sistêmica, um grupo organizado e estável de meios adequados a fins". Entretanto, ainda segundo ele, nem todos os grupos sociais são organizações, uma vez que esses grupos se dividem em duas grandes categorias: os primários e secundários. 
> Grupos Sociais Primários: São também chamados de informais, no qual predominam as relações pessoais. Fazem parte desse grupo as famílias, amigos e certos grupos de interesse social ou profissional. Podem ser caracterizados por contatos diretos e indiretos, pois geralmente perduram por um longo tempo. É importante salientar, que neste tipo de grupo as pessoas entram e saem voluntariamente.
> Grupos Sociais Secundários: Essa categoria abrange os grupos formais, já que neles as pessoas possuem uma relação social regida por regulamentos explícitos e categóricos. Tais regulamentos baseiam-se em normas de direito e obrigações para seus integrantes (regras e normas). É o caso de todos os tipos de organizações. Vale ressaltar que neste tipo de grupo existe a definição de objetivos, do uso de recursos e da divisão do trabalho.
Todos os grupos possuem os elementos que definem as organizações, alguns formais regidas por regulamentos e outras informais regidas pelas relações pessoais. Entretanto, apesar dos grupos primários eventualmente se comportarem como organizações, eles não são considerados organizações formais permanentes (empresa ou instituição), visto que podem se diluir com o passar do tempo. As organizações informais não são entidades mecânicas, elas são relacionamentos e interações que se desenvolvem naturalmente entre as pessoas. Por outro lado, as organizações formais são as relações profissionais entre as pessoas, planejada no sentido de facilitar o alcance de um objetivo central para a organização.
Características das organizações Formais/Burocráticas

Para Max Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência, e para conseguir esta eficiência, a burocracia precisava detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deveriam acontecer. Segundo o autor, as organizações formais apresentam três características principais, que as distinguem dos grupos informais ou primários, são elas: a formalidade, a impessoalidade e o profissionalismo.
> Formalidade: São as normas e regulamentos explícitos que constituem as organizações. São chamadas de leis, que estipulam os direitos e deveres dos participantes (controle). No geral, a organização é ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos que definem seu modo de funcionamento. Percebe-se também, que neste aspecto a organização conta com um caráter formal em seu meio de comunicação e procedimentos.
> Impessoalidade: Essa característica são as relações entre as pessoas que integram as organizações burocráticas. Geralmente são governadas de acordo com os cargos que ocupam, e pelos direitos e deveres desses cargos. É importante ressaltarmos, que a distribuição das atividades da organização também é feita de modo impessoal, ou seja, é realizada de acordo com os termos dos cargos e funções, e não das pessoas envolvidas.
> Profissionalismo: Os cargos de uma burocracia oferecem aos seus ocupantes uma carreira, formação e meios de vida. Sua escolha fica dependente das qualificações do participante. Uma organização burocrática estabelece os cargos segundo os princípios de hierarquia que a regem. Ela também fixa regras e normas para o desempenho do cargo e escolhe seus integrantes de acordo com a competência técnica que possuem.
Categorias e Modelos das organizações

As organizações são definidas de acordo com seu tipo de poder, que consequentemente caracteriza também o tipo de obediência (ou contrato psicológico) que exercem. De acordo com Etzioni, famoso cientista social e estudioso das ideias de Max Weber, o tipo ideal do autor aplicava-se somente às empresas e governos, não abrangendo todas as organizações. Weber considerava as organizações como unidades sociais com objetivos específicos e singulares. Por outro lado, para Etzioni, existem três tipos de organizações:
1 - Coercitivas: No primeiro tipo, enquadram-se as organizações nas quais o controle era exercido por meio de força física e da coerção, e que possuía participantes de nível mais baixo, que estavam impedidos de sair livremente (não existe livre arbítrio). Nessa categoria estão: as prisões, os campos de concentração, etc. Sua principal característica era a ameaça, a violência e o uso real de força.
2 - Utilitárias: Essas organizações controlam seus participantes por meio, principalmente, da remuneração, da recompensa e do benefício. Considera-se como organizações utilitárias as empresas de negócios, que possibilitam a satisfação intrínseca do cargo, além de prestígio e da estima aos participantes (boa perspectiva de carreira). Neste tipo o poder baseia-se no controle dos incentivos econômicos.
3 - Normativas: São as organizações religiosas, políticas ou de cunho ideológico (alto envolvimento moral e motivacional). Ao contrário das organizações coercitivas e utilitárias, as do tipo normativo dependem do comprometimento dos seus participantes, não havendo a necessidade de coerção ou remuneração. Para elas o poder se baseia em um consenso sobre os objetivos e métodos que praticam.
Etizioni ainda considerava a existência de organizações com dupla estrutura de obediência (organizações híbridas), ou dual compliance. Também existiram pesquisas que permitiram a identificação de modelos alternativos ao tipo ideal proposto por Weber. Na década de 60 por exemplo, dois pesquisadores ingleses, Burns e Stalker complementaram as ideias de Weber, sintetizando dois modelos de organização: a mecânica e a orgânica.
1 - Mecanicista: (organizações burocráticas) O tipo mecanicista é o modelo que ajusta-se à condições ambientais estáveis. Suas tarefas são especializadas e precisas e sua hierarquia é muito bem definida. No geral, se baseiam na hierarquia e no comando, e possuem um ciclo de atividades rotineiras que se repetem de maneira indefinida. O tipo mecanicista corresponde à burocracia legal-racional de Weber. 
2 - Orgânico: (organizações flexíveis) Esse tipo é adaptado à condições ambientais instáveis, ou seja, que não são familiares à organização. Suas tarefas passam por mudanças constantes e sua natureza é cooperativa e interativa, o que cria um alto nível de comprometimento com as metas da organização. Esse tipo se baseia no conhecimento e na consulta e possui uma hierarquia flexível, facilitando a amplitude de comando.
Vantagens e Disfunções da Burocracia

Max Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da Teoria Burocrática sobre as outras formas de associação. Para ele, sua teoria proporcionava uma maior racionalidade sobre as ações dos participantes e objetivos da organização, ajudando na precisão e rapidez das atividades, decisões, deveres e obrigações. Ele acreditava que a Teoria das Organizações também reduzia o atrito entre os participantes, pois melhorava a subordinação devido os regulamentos e as leis que possuíam. Segundo seu conceito, a burocracia é a organização por excelência, já que procura os meios mais eficientes para atingir as metas da organização.
Contudo, nem todos compartilhavam da mesma ideia do autor. Alguns pesquisadores da época categorizaram diversas disfunções (problemas e falhas) provocadas pela organização burocrática. As disfunções segundo Perrow, Roth e Merton, que discordaram do tipo ideal de burocracia weberiana, podem ser observadas na figura acima. Apesar das críticas, o cientista social Charles Perrow, por exemplo, defendeu a burocracia como um fator importante para a racionalização da estrutura organizacional. Segundo ele, as disfunções da burocracia eram apenas consequências do fracasso de uma burocracia mal adequada.
Conclusão - A Teoria das Organizações de Max Weber

Considera-se que a grande contribuição de Max Weber para a Teoria das Organizações foi a identificação e hierarquização das estruturas de autoridade. Ao fazê-lo, o autor identificou as razões do desenvolvimento das organizações burocráticas e o seu avanço sobre as demais, além das características que chamou de "tendências variáveis da burocracia". Apesar das críticas e disfunções constatadas na sua teoria, é verdade que as organizações atuais não conseguem fugir do conjunto de características que Weber atribui à burocracia e que acabam se revelando indispensáveis para seu funcionamento. Apesar disto as pessoas passaram dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema, o que contrapõe a visão do autor.



FREDERICK TAYLOR


PRIMEIRO PERÍODO

Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais tarde, generalizou as suas conclusões para a Administração geral: sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima e das partes para o todo. 

 O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro Shop Management (Administração de Oficinas) (1903) onde se preocupa exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho do operário, através do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time Study).

Claude S. Geoge Jr., salienta em essência, o que procurou dizer em Shop Management foi que:
1.O objetivo de uma boa Administração era pagar salários altos e ter custos unitários de produção.
2.Para realizar esse objetivo, a Administração tinha de aplicar métodos científicos de pesquisa e experimento para o seu problema global, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitissem o controle das operações fabris.
3.Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que os materiais e as condições de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas.
4.Os empregados deviam ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal fosse cumprida.
5.Uma atmosfera de íntima e cordial cooperação teria de ser cultivada entre a Administração e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que possibilite a aplicação dos outros princípios por ele mencionados.

SEGUNDO PERÍODO

Retrato de Taylor O segundo período de Taylor corresponde à época da publicação de seu livro Princípios da Administração Científica (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios. Nesse segundo período, desenvolveu os seus estudos sobre a Administração geral, a qual denominou Administração Científica, sem deixar contudo sua preocupação com relação à tarefa do operário.

Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de males que poderiam ser agrupados em três fatores:
1.Vadiagem sistemática por parte dos operários, que reduziam propositadamente a produção a cerca de um terço da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência.Há três causas determinantes da vadiagem no trabalho, que são:1.o erro que vem de época imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da máquina terá como resultante o desemprego de grande número de operários;
2.o sistema defeituoso da Administração, comumente em uso, que força os operários à ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;
3.os métodos empíricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os quais o operário desperdiça grande parte do seu esforço e do seu tempo.

2.Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização.
3.Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.

De acordo com Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser gradual e obedecer a um certo período de tempo, para evitar alterações bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuízos aos patrões. Essa implantação requer um período de quatro a cinco anos para um progresso efetivo.





ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA

Para Taylor. os elementos da Administração Científica são:
1.estudo de tempo e padrões de produção;
2.supervisão funcional;
3.padronização de ferramentas e instrumentos;
4.planejamento das tarefas;
5.o princípio da exceção;
6.a utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo;
7.fichas de instruções de serviço;
8.a idéia de tarefa, associada a prêmios de produção pela sua execução eficiente;
9.sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura;
10.sistema de delineamento da rotina de trabalho.

ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO

A tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos em todos os ofícios recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).

Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o método ou processo mais eficiente. Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbítrio de cada operário a escolha do método ou processo para executar o seu trabalho, para encorajar sua iniciativa.

Porém, com a Administração Cientifica ocorre uma repartição de responsabilidades: a administração (gerência) fica com o planejamento (estudo minucioso do trabalho do operário e o estabelecimento do método de trabalho) e a supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante a produção), e o trabalhador fica com a execução do trabalho, pura e simplesmente.

PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE TAYLOR

Para Taylor, a gerência adquiriu novas atribuições e responsabilidades descritas pelos quatro princípios a seguir:

1. Principio de Planejamento: substitui no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírica-prática, pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, através do planejamento.

2. Princípio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, preparar também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais.

3. Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível.

4. Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.

CONCLUSÃO SOBRE TAYLOR

No início sua preocupação era tentar eliminar o desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade através de métodos e técnicas de engenharia. Ele utilizava técnicas que eram centradas do operário para a direção, através do estudo de tempos e movimentos, da fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador reestruturava a fabricação e com os conceitos de gratificações por produção incentivava o operário a produzir mais.

Só que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o supervisor, o chefe, o gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior.

Contudo a Administração Científica tinha diversos defeitos dentre eles: o mecanicismo de sua abordagem (teoria da máquina), a superescalização que robotiza o operário, a visão microscópica do homem tomando isoladamente e como parte da maquinaria industrial, a ausência de qualquer comprovação científica de suas afirmações e princípios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organização formal, a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado.

Mesmo assim, essas limitações e restrições não apagam o fato de que Administração Científica foi o primeiro passo concreto da Administração rumo a uma teoria administrativa Foi Taylor que implantou diversos conceitos que até hoje o utilizamos na Administração isso fica explícito no parágrafo de Administração Como Ciência.






HENRI FAYOL (Teoria Clássica Administrativa)

Retrato de Fayol

AS 6 FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA

Fayol parte da proposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos:
1.Funções Técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa;
2.Funções Comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação.
3.Funções Financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4.Funções de Segurança, relacionadas com a proteção e preservação de bens.
5.Funções Contábeis, relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
6.Funções Administrativas, relacionadas com a integração da cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.

CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO

A Administração não é senão uma das seis funções, cujo ritmo é assegurado pela direção. Mas ocupa tamanho lugar nas funções dos altos chefes que, as vezes, pode parecer que as funções administrativas estejam concentradas exclusivamente no topo da organização, o que não é verdade.

FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO

1. Previsão: envolve avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele. Unidade, continuidade, flexibilidade e previsão são os aspectos principais de um bom plano de ação.



2. Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa.

3. Comando: leva a organização a funcionar. Seu objetivo e alcançar o máximo retorno de todas os empregados no interesse dos aspectos globais.

4. Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu negócio e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.

5. Controle: Consiste na verificação para certificar se todas as coisas acorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los e prevenir a ocorrência.

PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL

1. Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.

2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência, responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade. Ambos devem estar equilibradas entre si.

3. Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.

4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade única.

5. Unidade de direção: uma cabeça é um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo.

6. Subordinação de interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.

7. Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição.

8. Centralização: refere-se a concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.

9. Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. É o princípio de comando.

10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana.

11. Eqüidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.

12. Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo tanto melhor.

13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.

14. Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização.

A teoria Clássica concebe a organização em termos de estrutura, forma e disposição das partes que a constituem, além do inter-relacionamento entre as partes. Restringe-se apenas apenas aos aspectos da organização formal.

Para a Teoria Clássica, os aspectos organizacionais são analisadas de cima para baixo (da direção para execução) e do todo para as partes (da síntese para análise), exatamente ao contrário da abordagem da Administração Científica.

ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA URWICK

1. investigação
2. previsão
3. planejamento
4. organização
5. coordenação
6. comando
7. controle

ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA GULICK

1. planejamento (planning)
2. organização (organizing)
3. assessoria (staffing)
4. direção (directing)
5. coordenação (coordinating)
6. informação (reporting)
7. orçamento (budgeting)

Nos elementos da Administração (POSDCORD), Gulick aumentara o planejamento, organização, comando e coordenação mencionados por Fayol. Porém, os elementos staffing, reporting e budgeting são aparentemente novos. Na realidade, a organização para Fayol implica a constituição de duplo organismo material e social da empresa, o que contém o staffing de Gulick. O reporting participa da previsão e do controle de Fayol, simultaneamente, porquanto a fase preliminar da previsão se assenta na pesquisa e documentação, e a fase do controle envolve a apresentação dos dados e relatórios para a autoridade superior. O budgeting, na concepção moderna, é um instrumento, tanto de planejamento e previsão, quanto de controle.

CONCLUSÃO SOBRE FAYOL

As funções da empresa são repartidas em seis nas quais a Administrativas engloba as funções universais da Administração que são: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Essas funções também se estendem nas outras cinco esferas como uma técnica para estruturar a empresa.

Para Fayol a empresa é analisada em uma estrutura de cima para baixo.

Sua visão é mais gerencial com resultados finais na produção enquanto que a visão de Taylor é na produção e no operário para resultados na quantidade produtiva.

Fayol complementa a Administração Científica com a Teoria Clássica.

Nessa mesma linha de complementação estão Urwick e Gulick.